[分享] 核心战略能力2

三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新
对核心竞争力管理起来并不容易，以下是高级管理层要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：
（1） 竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的主要工具。
（2） 为竞争力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。
（3） 管理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以模仿的方式为顾客创造价值。
（4） 尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。
（5） 高级管理层需要关注核心竞争力的更新工作。

核心竞争力管理在手段方法上的特点是：
（1） 管理质量方面，说清程序并进行传递扩散，以T型个人技能基础来整合管理质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；
（2） 质量发展方面，凭借最好的实践交流，按计划和项目管理技能来整合发展，发挥业务逻辑的传递、相似的推理，按多种时间框架进行更新；
（3） “对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和差别化，朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能性和评估成本尺度，更新方式为“探索”技能；
（4） 业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构建性”的竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系，忘却过去的方式方法；
（5） 企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和业绩的可观察性进行扩散，发挥产品设计中的标准体和弹性；
（6） 战略意识方面，通过学徒身份和共同实践进行扩散，发挥模拟手段；
（7） 竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速竞争力开发团体进行扩散，发挥内部的弹性；
（8） 职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳动力市场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。
四、多角化竞争力
（一）多角化经营的未开发资产

目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点，提出以引起注意：
（1） 它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。
（2） 它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。
如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。

（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩

实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。
相关多角化的四种潜在优势：
（1） 不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
（2） 利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。（例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。）
（3） 利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。）
（4） 相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。）
以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。
核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。