精益生产SYSTEM的思考

(1) 動(移动) 和亻動(工作)
不要认为動的频繁工作就能顺利。
意味着工序进行作业，从而达成业绩；指浪费少、效率高。
管理监督者需要努力把部下的動换成亻動
(2) 自動化和自 亻動 化
自亻動 化是指发生异常时自己判断后能停住的机械，
自動是只有移动
因为自動機是当发生异常时会损坏模具或机械，并且还会大量生产不良品，
所以自動機需要监视者。
也就是指即使做到自動化也需要有人去监视，所以毫无意义。
(3) 目视管理
要作到任何人都一目了然的工作场所。
在品质方面要把不良表面化
在数量方面要做到能马上明白是否按计划进行或耽误了生产。
这种做法能暴露出问题点，并且能让大家想出改善案。
(4) 省人化
即使通过省力化，工时减少了 0.5人/分也毫无意义。
因为通过减少人员才能节减成本，
所以我们要比省力化更需要推进省人化。
(5) 少人化
虽然以省人化为目标进行了自動化,但,减产时并不能按减少数量的
正比例减少人员。这是因为自動化采取的是定员制的关系。
在稳定成长的时代，我们需要打破定员制, 有必要创造出通过用少数
人员制造出需要量的LINE。
这样就可以用 7成的人员制造出7成的生产台数
(6) 独立岛
如果作业者之间的距离较远时就做不到互相支援作用。
组合作业、支援作业为目的进行作业分配或作业布置时
可以得到少人化的效果。
(7) 流程作业和流动作业
流程作业是指产品在流的过程中随行的作业，如果只是单纯的使用传送带搬运
产品时不叫流程作业，而是流动作业。流动作业可造成好几个独立岛，能有效的
利用等待时间
(8) 不停止的LINE可以是最好的LINE或最坏的LINE之一
不停线的情况大部分是有很多操作者，导致有很多问题不能体现出来。
因此，需要制造可以停线的LINE，对此重复进行改善，从而做到
想停线也停不了的LINE。
(9) 过多生产的浪费
如果对有能力的作业者或LINE置之不理，会造成个别的速度快的现象。这时
会把浪费掩盖起来。也就是过多生产会发生作业员的过多、材料·动力费等的
先使用、作业员的付出不等、在制品/库存的资金负担和整理整顿、仓库面积、
部品搬运费等数不清的浪费。在成长不稳定期过多生产是一种罪恶。
(10) 原因和真实的原因
原因的反面藏着眞实的原因。反复问五次‘为什么’
不管是什么情况通过反复「为什么？为什么?」的方式要追根究底查明真正原因后
树立相应的对策。不如此，就做不出正确的举动。
(11) 相互支援作业 (游泳和陆地上的接力赛)
游泳接力赛是不管速度快还是慢的人都要游相同的距离，但在陆地上进行接力赛时
在接棒的区间里速度快的人可以掩护速度慢的人。在LINE进行作业时也需要采用
陆地上的接力赛方式。重要的是监督者为了提高LINE的能率有必要制造出
Barton touch 区间。
(12) 稼动率和可亻動率
稼动率是指FULL操作机械时对其能力的负荷，是根据销售的速度决定的。
可亻動率是想动作时无论什么时候都可以动作的状态，理想是100%。
为了达到此目标需要全力进行预防保全及缩短机种变更时间.
(13) CHECK是反省
当没有达成目标时都想要找出其原因,但达成目标时的反省几乎没有人去做。
重要的是找出为什么能达成的原因后，将其利用。

(14) 制造生产不好的产品时会受损害的SYSTEM
(15) 从作业改善到设备改善
作业改善是追求最有效的利用现有设备的方法。
改善工作的方法比制造（设置）工具（设备）更重要。
(16) 合理化是没有无理，是理所当然的事务。
合理化的工厂是理所当然的。
(17) 能率是重视工程的流程，并不是汗流的多就能提高能率。
全体的能率比个别的能率更重要。
(18) 人要是不直接面对困难就想不出好的解决方案。
(19) 经过（周转的构造越复杂）的批发商越多商品的价值就越高。
在制造工程也是同样的道理，有多少物流中心，商品成本也同样那么多。
(20) 保全、修理、受理
保全是让机械设备维持完整的状态，为此首先需要抱着「由使用部门实施」的
心态操纵及需要充分的拾掇(注油、零碎物处理)。并且当发生故障时若是单纯
的更换部品或只作应急处理就不是解决真实的原因，所以还会再发生故障。
因此这是修理不是受理。
受理是指除去真正原因，不再发生同样的故障。
也就是消除无理恢复合理性的移动。
通过反复的受理和小心管理来实现保全。
(21) 不是机械产生故障，而是很多时候使机械发生故障。
重要的是平常在操纵时预防保全。
(22) Man Hour(工时) 和 Man Power(人力)
虽然能计算出 Man Hour（工时），但其结果不能判断为「人员不足」或「作不了」。
Man Power(人力) 终究是不可推测的。
通过发辉智慧可以无限提高能力。
(24) 百闻不如一见，百见不如一行
听百次不如去看一次，百看不如去做（行动）一次。
用你想借口的头脑来思考怎么实行。
(25) 表面的能率和真正能率
当需要量没变或减产时不，通过增加数量谋求提高能率的方法。
就是指不能只提高表面上的能率。
无论多难也要挑战通过工数节减提高能率。
(26) 整理和整顿
处理不需要的是整理，任何时候只要需要时随时可以拿出来是整顿。
但，摆放整齐的是排列，在现场整理整顿是必须的。
(27) 教育和训练
教育是把不会的教会，而会的通过反复练习到熟练为止的是训练。
如果只有教育没有训练就不能顺利完成工作。
(28) 工时节减和减少次数
即使通过作业改善节减了工时，如果没有减少次数(减少人数)也没有意义。
(29) 所有的改善要通过 「实际上真的降低成本了吗？」
「实际上是否与业绩连接？」来判断。
(30) 价值和价格
价值(Value)和价格(Price)两者不能混淆。
商品会按它的价格出售是因为顾客认为它有其价值。
不能简单的认为制造成本上升时就只能提高价格。
价格上升，价值在同等情况下顾客还是不会购买此商品。