[分享]中国企业未来成功的六个要素

中国企业未来成功的六个要素
到2020年，这个“熟悉的产业”里的巨大变化将令人瞠目
WTO为中国领先企业带来多方面新的挑战。同时，中国企业也必须面对世界经济环境的不确定性及国内市场新的发展趋势。
对很多中国企业而言，这些压力将最终导致对企业战略进行重大改变的必要。然而对战略的改变只有通过有效的实施才能真正得到成功。很多公司创造出来的新战略可能只停留在纸面上，事实上并未确切实现真正的转变。
在波士顿咨询公司的中国业务中，我们极其强调协助客户确切地实施重要的战略转变。作为第一家进入中国市场的国际性战略咨询公司，我们已经积累了一些经验。在这里，我们希望与您分享这些成功实施新战略转变的关键要素。
中国的大型企业面临一些独有的挑战。
这些包括：
* 复杂的所有者权益。例如，需要同时考虑达到国家企业发展的要求、就业要求和盈利的目标。
* 地理上分散的组织机构和市场需求。例如，中国的大企业一般都覆盖多个省，包括城市和农村市场，距离遥远。
* 庞大的现有组织机构。例如，许多企业的员工数众多，遍布各个地区和岗位。
* 对于所有的竞争因素没有完全的控制。例如，在一些行业里，政策上有诸多限制，如定价上的限制。在其他一些方面，如用人制度上，需要花很长时间才可能引入完全基于绩效的考核制度。
* 在一些关键领域的差距。例如，竞争使市场营销和用户服务、制定战略和应对变革的能力显得更为重要。某些企业在这些和其他的一些领域会面临明显的能力差距。由于有这些挑战，对任何一个企业而言，重大的战略转变都不可能是“一蹴而就”。然而我们认为有一些比较实际的步骤可以引导国内的企业迈向正确的战略方向，并以此作为成功的战略转变的起点。我们建议的三个起始步骤是：

[]保证整个高级管理层对未来竞争下的需要和主要的差距有清晰的认识。 [/]

这个步骤十分重要。因为管理层要对目标有共同的认识：面对未来的竞争，我们需要达到怎样的水准？管理层同时要对差距有一个清楚的认识：在哪些方面我们还要做得更好？这些不能仅仅是观点，而应建立在事实和分析的基础上才能发挥效用。这些观点不能仅是几个人的想法，而是要成为管理层的共识。不然，整个组织将没有办法完成这些变革而达到目标。
这个步骤应包括调研、比较、预测、前景分析，以及许多沟通和探讨。这个步骤不会自动发生，而要靠高级管理层或一些关键人员大力推动。通常，有第三方专家的参与将能保证使企业对未来的竞争水准有一个真正的客观的认识。
最后，这一步骤还牵涉到如何排定各项差距的优先次序。一个组织不可能同时在所有方面都得到改善。的确，不是所有的差距对于成功都有相等的重要性。这一具有实际意义的问题“什么是最重要的？”是进行有效的改进工作的一个重要前提。
2.建立一个实际的计划，确保在有限的时间内真正达到所需的战略方向及业绩水平。
任何想要达到世界级水平的选手都需要周密的训练计划。对于任何想要达到世界级水平的公司来说也同样如是。而且，在制定如此周密计划的过程中会需要做出许多取舍，面对各种困难。
从第一步骤所确认的重点开始，第二步就是考虑如何弥补这些主要的差距：什么工作？谁来完成？按照什么顺序？计划需要在可能做到和必须做到的工作之间小心地保持平衡。一个看似容易完成的计划通常无法最终达到所需的结果。
对于中国的企业来说，一个特别需要注意的挑战就是：制定一个新的“具竞争力的战略计划”相对于制定“业务扩展计划”、“资本投资计划”或其他传统的计划方式是具有本质区别的。为竞争做计划会牵涉到公司如何夺取竞争优势，并将其维护住；会牵涉到评估多种不同的竞争演变的可能性，并找出在各种情况下公司的应对办法；还会牵涉到做出关键的取舍，决定哪些方面对成功具有最重要的意义而那些方面可能相对次之。所以，第三方的专家常常受到邀请，为公司带来精密的竞争计划能力。
3.适当把握严谨态度和灵活性，按照计划进行实施工作。
很明显，这一步骤难度最大，且需要长时间的投入。在一个复杂的组织系统中，这一步骤同样需要克服种种阻碍领导大规模变革的勇气和积极性。这是生死攸关的一步——实施工作的成功与否能够决定一个企业的命运。
进一步说，实施一个以达到世界级别的业绩及新战略为目标的计划，同中国企业在以往各种实施工作中所遇到的挑战又有本质区别。比较传统的实施工作可能牵涉到铺设一个新的网络，或推出一种新产品。一个专职小组遵循传统的项目管理规则和技巧往往能够完成此类任务。但是，实施对公司业绩的大规模改进需要公司上下很多人的配合，且需要他们做一些可能是完全陌生的工作。
我们发现很重要的一点是，将此类复杂的实施工作结构化地分为几个基本成功要素，并确保给予每个要素相当的关注。当各个成功要素都能得到相当程度的注意时，一个大规模的实施工作也会取得成功。然而，如果这些要素没有得到适当的关注，实施工作就注定会失败。
针对中国企业的实施工作来说的6个关键成功要素：
A. 确立坚定的行动目标
这包括树立一个坚定的改革方案，方案要包括对于将来所需达到的业绩表现的清晰而具体的目标。这在企业内部对改革的要求不明且存在强烈的安于现状心态时尤其重要。这种情况广泛地存在于那些从未经历过激烈竞争的国有企业内部。
B. 具有一个地位显著且负责的领导层
这要求确保有一个地位显著且内部团结的高级领导层，专注于领导整个组织走过艰难的变革，且这个领导层明确地要求所有经理层给予支持。在一个从未经历过重大改革项目的组织内，而人们可能又不清楚领导层是否完全支持当前的改革时，这点的重要性举足轻重。在国有企业内，这点更为重要，因为中层管理层在不清楚最高领导是否支持改革之前，是不会愿意采取行动的。
C. 采用严格的项目管理方法
这包括使用结构化的项目管理方法和清晰的责任分配来确保项目结果在规定的时间不折不扣地完成。当改革工作异常复杂，且企业内以往又不十分注重纪律的要求，或企业的项目管理能力薄弱时，这点的重要性就显而易见。在国有企业内部，不同经理人员从过往经验得到的项目管理技能可能存在很大差别。某些经理人员会对这些技能驾轻就熟，但另外一些可能根本没有这些方面的经验。
D. 积极地取得关键股东的支持
这包括了解并关注不同股东团体/个人就提供支持以确保流畅的实施存在的一定差异性问题。当股东们对于工作重点或时间安排存在不同认识时，当他们不能接受所建议的改革计划，当这些不一致对于工作可能产生重大的影响，或当改革工作会影响到很多不同股东时，这一点也就异常重要。在国有企业，股东结构往往很复杂，理顺股东关系对成功的改革具有极大的意义。
E. 努力弥补企业能力和文化上的差距
这包括系统化地对该变革所要求的人力资源和组织行为进行评估和发展。当组织内某些重要部门的岗位和职能将要发生变化时这点就异常重要了。当需要员工掌握许多新的技能，或当企业文化和行为的变革对于改革工作至关重要时，这点的重要性也会更加突出。当一个国有企业为更残酷的竞争准备时，不可避免地会有许多能力上的差距需要关注。
F. 努力将基础设施和系统调整就位
这包括确保对企业的关键基础设施和系统根据新的业绩表现标准做出调整。例如：预算流程和绩效指标、人力资源政策和流程、IT基础设施和系统都需要进行调整。在国有企业内，这些基础设施和系统的问题往往对于成功的改革举足轻重。
在我们与国内企业过去合作的十五年中，这些成功要素都是达到真正战略转变及业绩改善的决定性因素。
将来，中国最成功的企业将会是那些比竞争对手更能在适当的时候成功地实施正确战略的企业。