如何在后疫情时代打造更具“韧性”的供应链？

2020年初开始爆发的这场新冠疫情给中国经济带来了严重的冲击，直到现在影响还没彻底消除。尽管现在工厂已经正常运转，但是人们的生活还是受到了部分的影响，尤其是最近南京、无锡爆发的疫情，让本来好转的情况又再次变坏。

所以，未来的不确定性和风险我们无法掌控。每次出现问题，作为从事供应链管理工作者的我都会做些思考，这些不确定性和风险，我们所有的供应链工作者该如何应对，如何审视当前的供应链并重新构建新的供应链以增加抗风险性，应对诸多的不确定性。

01

从哲学的角度讲，问题都是具有两面性的，也就是“危”和“机”是同时存在的，疫情对供应链造成了影响，但同时也是对我们的供应链进行一次很好的检验，检验我们供应链的弹性和灵活性，也检验企业对供应链的思考以及未来供应链的发展方向。

疫情是危机，是风险，危机和风险的共性就是偶然性或突发性，都是属于例外问题，而成功的企业我想往往都是那些对例外问题处理能力很强的企业。危机面前人人平等，环境突变对大家都一样，而不一样的是我们的思考方式。

02

那么未来我们该如何构建我们的供应链呢？我觉得可以从下面几点思考：

1、适应性

当一些风险、危机或突发事件到来时，我们不要抱怨或畏惧，要立刻调整心态，积极地面对现实。然后通过调整供应链的设计来应对这些突变带来的市场结构性变化，根据战略、产品和技术来调整供应链网络。这要求供应链管理人员不但要有洞察趋势变化的能力，还要有改变供应链网络结构的能力。同时还要遵循下面的3个原则：

① 随时追踪环境形势的变化

供应链管理者要能应用PESTAL模型对市场乃至国际环境进行分析，要有宽阔的视野，从行业到产业，从国内到国际。

② 要了解终端客户的需求，而不仅是直接客户的需求

当前客户的需求是多变的，趋向个性化，所以要求我们必须始终站在客户的角度去思考，有客户思维，而不仅仅是采购思维。

③ 随时可以找到替换现有供应商的资源

这是考验我们的供应商开发能力以及供应基地深度的一个指标。如果无法找到替换资源，那么我们的供应链就存在一定的风险，就必须提前做好解决方案，而不能等待它发生。

2、灵活性

要求供应链能对短期的供求变化做出快速、灵活的反应，排除外界干扰，完全满足需求。建立灵活性有6条原则：

① 保证信息畅通

持续的给合作伙伴提供实时的关于供应和需求状况的数据，以便对方快速响应。在这点上，建议供应商和企业最好能使用信息兼容的ERP软件或办公系统，这样方便实时数据更新。

② 供应商介入设计

与供应商和客户建立合作关系，共同设计或者重新设计流程、组件和产品，以及备用方案。比如2000年3月，飞利浦美国新墨西哥州的工厂失火，导致为诺基亚和爱立信生产的一款RF芯片不能按时交货，飞利浦工厂和诺基亚充分沟通后，诺基亚立刻修改RF芯片设计，从而保证了产品如期推向市场。

③ 产品设计，尽量使用公用零件和加工流程

对产品进行设计时，尽量使用公用的零件和加工流程，把产品间有区别的制造工艺放在生产流程的末端，采用延迟组装策略，以应对客户的设计变更等带来的风险和损失。

④ 对物料提前制定应对策略并严格执行

保持廉价而且体积不大的，经常会成为瓶颈零件的少量库存。其实不光是瓶颈物料，对于其他正常物料也要提前制定应对策略并严格执行。比如之前我在企业的时候就制定了一条采购策略，凡是遇到时间超过5天的假期，放假前公司仓库储备2周的生产物料，供应商处储备1周的成品和2周的原材料，这些事先都和供应商签署了协议。

⑤ 建立可靠的物流系统

建立可靠的物流系统，保证企业在应对突发需求时能够快速的重组。

⑥ 建立一个懂得如何实施应急备案的团队

相信每个公司应该都有危机管理团队，一般都是总经理担任组长，各部门负责人或关键技术工程师担任组员，提前假设企业在经营过程中将会遇到的风险并制定相应的应对措施。这就要求企业管理层要有丰富的想象力。同时，每次风险过后将解决方案更新在风险管理资料库，这些都是企业最宝贵的财富。

3、协作性

通过与供应商、客户的通力合作，发挥整个供应链上每个节点的资源优势，解决问题，这也是供应链管理者的最核心的工作职能。

① 信息、数据共享

协作的前提是我们要有公开真实的信息数据共享机制，供需双方能随时获取对方的关键数据。

② 公平分担风险和成本，分享合作带来的利益

企业不能将所有的风险都转移到供应链的上游，而是要以公平为原则，合理的规避风险，这样供应商才有意愿和企业共同应对风险。

③ 倾听供应商的声音(VOS)

这是我创立的一个新名词叫做Voice of Supplier，目的是定期的和供应商的高层进行面谈，尤其是核心供应商，通过高层的深入沟通，反馈问题，不断的促进双方的改善和提高，打造坚实的互信基石。

④ 内部各部门的通力合作

供应链的成功和有效运作离不开企业内部各部门的大力支持和合作，所以要定期的和内部兄弟部门进行沟通，尤其是内部客户，要听取他们的要求，以企业利益为目标，突破部门边界，促进跨部门合作。

⑤ 清晰的定义供应商、客户的角色、任务和责任

在整个供应链的链条上，企业要清晰的定义出供应商和客户的角色、任务以及责任是什么，当发生什么样的问题，谁该承担什么样的责任，这些事前都要定义清楚，最好有书面的协议或合同之类的文件进行约束。

4、数据化

我们从2000年开始就步入了互联网时代，经过20年的发展，中国的大数据建设已经非常的健全。企业现在都开始拥抱互联网，并借助互联网进行转型。所以，供应链也应该进行数据化的建设和管理。但是我所说的数据化并不是数字化，这两个有一定的联系但也有区别。

比如采购对某供应商的准时交货率进行统计，1-4月份分别是93%，95%，97%，98%，如果OTD的目标是98%，也就是在4月份供应商达标了。如果数据引用到此，那就是对供应商的OTD进行了数字化管理，但不是数据化。

接下来分析供应商为什么会达标，他们分别做了什么改善才会每月都有提高？采购在这过程中做出了哪些管理措施？由此分析后得出结论。这样做就是数据化管理，它要求我们要有数据化思维，能理性地对数据进行处理和分析，讲求逻辑推理。根据数据能够知道发生了什么，为什么会这样发生，有什么样的规律；数据思维还要有充分的想象力，能够将数据关联到管理流程和制度，并能创造性地提出不同的见解。

所以，数据化思维也是一个综合性思维。如果企业的供应链已经开始了数据化建设，可以借此机会再审视一下做的怎样，看看数据化在供应链管理哪个方面做的好或发挥了作用。

03

面向未来，如果把企业的发展向后拉长10-20年，那这次的疫情对企业和供应链的影响只是所有不确定性中的一次，未来还会有其他的危机和风险以其他的形式出现或发生。

所以，我们要有宽阔的视野和丰富的想象力，以未来为思考点，基于对企业、行业乃至国内外市场行情的了解，提前对风险作出假设，制定出风险预案，有备而战，在不确定性中寻找确定性。每次风险过后我们都会成长，相信未来我们一定会做的更好。