如果你是乙公司的质量经理你该如何做

这个贴本不该粘贴的，但我想了很久还是认为该发上来让大家参考一下：
如果你是乙公司的质量经理你该如何做？
前提是乙公司是甲公司的分公司，内容如下：
乙公司质量管理现状的剖析
乙公司的质量管理工作力度推进薄弱，工作绩效较差，作为一名质量管理人员肯定有无法逃避的职责，对于质量部门的工作开展方法和平时的沟通协调能力肯定是不能胜任当前的工作环境，但同时也有内外部无法改变的约束因素制约着质量工作的开展，需高层领导大力支持，现总结如下：
一、行政地位对乙公司质量管理的约束：　
乙公司没有采购职责，没有设计和市场销售权限，是一个典型的总装性质的生产型企业。由于他的特殊性质给质量管理工作的开展代来一定的弊端，主要表现在以下几个方面：
A） 产品设计质量无法保证；
B） 供应商质量管理约束能力低下；
C） 整体的质量体系推进和改进工作无法正常进行；
D） 对内、对外信息沟通传递困难；
E） 对内、对外的质量职责不清使工作开展处于被动、僵化的局面；
二、内部管理人员的专业素质和公司内计件式工资的放发方式对质量管理的约束：
乙公司生产、工艺、培训、质量管理人员专业技能薄弱，无法从整体上理解质量改进工作和开展配合质量改进工作，同时各部门各自为政，团队理念和沟通合作意识不强，使品管部推进质量改进工作时受到来自企业内部文化的阻力较大，推进工作效果不佳。
同时公司使用计件式工资发放方法，员工用很快的速度做完产量，对产品的质量有很大的影响。
三、产品的测量手段对乙公司质量管理的约束：
没有对来自总装零部件的性能的测量仪器，加上没有供应商管理权，一当产品出现性能上的质量问题时无法对零部件进行性能测试（如：泡沬偏软、型条偏硬、塑料件易碎、面料静态延伸率等），造成问题长期存在，使内外部顾客抱怨强烈。
四、质量管理机构设置臃肿，对乙公司质量管理的约束：
04年度从乙公司品管部反馈给甲公司品质部有关供应商产品质量的信息，甲公司品质部常常对信息的内容理解错误和改进方法上不能满足最终顾客的要求。这种质量管理的组织机构已经使信息流通困难；
05年度甲公司在乙公司设立办事处，供应商的质量信息经乙品管部传到办事处再有办事处传递到甲品质部，这中间的质量信息的理解已经本未倒置，变质的无法理解，这种质量管理的组织机构的设置已经使信息流通窒息。
现对上述问题精简并展开如下：
一、新产品开发时期的质量策划工作难度大
开展新产品开发时期的质量策划工作无头绪，无法按照程序执行且现有的程序不适用，乙公司和甲公司还未找到一种适合自已和体现顾客要求开发流程来进行产品质量的先期策划，一当产品进行批量生产后，肯定是用牺牲产品质量来保持供货，同时设计人员对新产品质量先期策划的流程的理解不清。
建议措施:
在正常情况下，设计时间能满足最终顾客的供货要求时必须按产品质量先期开发流程进行，在非正常情况下，顾客急需供货，在供货后还是要按产品质量先期开发流程进行。
对于产品质量先期策划流程应从甲产品部到乙产品部共同按照顾客的要求编制其流程，并分清各自在新产品开发过程中的责任和权限。
二、供应商质量管理约束能力低下
乙公司本身没有对供应商的质量管理权，无法帮助供应商质量保证能力的提高和对供应商质量水平的监控，同时甲公司也不按照体系的要求对供应商进行质量保证能力的提升活动。
一当供应商的产品出现了质量问题时，乙品管部只能将信息向办事处反馈，若办事处不到现场验证，向甲品质部传递的信息可能出现偏差，甲品质部在对信息的理解过程中再次出现偏差或没有消化质量信息时，将这样的问题传递给供应商，这样问题的改进并限入到僵局出，常出现改进不了了之的局面，这便造成供应商对三方传递的信息都不在乎的现象，从而演变对供应商质量管理无法进行，造成现场问题涛声依旧的局面。
改进意见：如果供应商管理权不划在乙公司，侧要求甲公司及其办事处对干部总结各供应商的质量问题，带着问题每季度对质量保证能力不够的供应商进行监控。
同时甲公司品质部及办事处必须对乙公司生产现场进行巡检，对乙品管部反馈的质量问题到现场进行分析验证。
三、整体的质量体系推进和改进工作无法正常进行；
甲公司在体系策划时，没有从程序文件上将乙公司纳入流程中，如文件的控制，乙公司的工艺文件和各类作业指导书到底如何生效，每一级的审核和批准权限到底有谁执行，体系文件的保存和归档如何进行，再如不合格品控制程序，没有考虑到对出现不合格品有谁组织评审，或在分厂中出现A、B两类缺陷时如何操作，但分厂中出现零部件不合格品时，有谁组织退货或让步等都没有写清楚，不合格品控制程序实际上是一篇废话，毫无价值。
有如持续改进控制程序中仅要求分厂制定有关设备运行能力和安全方面的改进计划，而没有考虑到工艺和质量的改进计划。
另甲公司一年一次的内审工作，从未覆盖到乙公司，乙公司体系运行的如何和该如何改进，甲公司从未提出改进意见。
平时甲公司中要求乙公司提供每月的质量报表，但对每次PPM值居高不下的原因从不过问，对每次反馈出现的问题重不问为什么，当一到体系在次监督审核时并要求乙公司做12个月满足公司质量目标的假报表。
乙公司相当于体系中的一个部门，在有该部门中的一个组（乙品管部）来推动整个体系的改进，在原本就糟透咸顶的体系中推动力度肯定较小。
改进意见：要求甲公司联合各分厂成立体系改进小组，对体系中存在的问题进行改进。
四、对内、对外信息沟通传递困难；
对甲公司及其办事处传递信息时，因他们要求质量问题的分析经过，但有时又不能参加质量问题的分析，对反馈的信息有不认可，有时对乙品管部反馈给办事处的信息，办理处在未理解的情况下直接传递给供应商，造成整改的方向出现偏差，反而抱怨起乙品管部，同时甲品质部及其办事处整改任何质量问题的信息从不向乙品管部传递，只要乙品管部不问，甲办事处并泰然处之，使乙品管部对质量问题的整改进度和整改方案都不知道，质量跟踪常陷入僵局的状态。
另甲品质部及其办事处承担着对外的接口功能，但在对顾客的质量问题整改回复中，甲品质部及其办事处又不愿意写整改报告传递给顾客，同时如何整改的过程又不愿意和乙品管部沟通，但一到写整改报告时并要求乙品管部写整改报告传递给顾客，使乙品管部往往工作无法正常进行。
另因新产品开发时期大量设计和工艺缺陷存留在产品中，当乙品管部推动产品进行相关的设计和工艺改进时向乙产品部反馈，因产品部没有设计权限，产品部无法解决，向甲办理处反馈，办理处有比较忙，时间一常又忘记，使缺陷产品到了顾客处出现了问题时，反而说乙品管部没有对问题进行跟踪，有时一个问题同时向乙产品部和甲办事处反馈都得不到解决
改进意见：用书面的文字规定乙品管部和办事处信息传递的方法，并要求办事处签字确认。
五、对内、对外的职责不清工作开展处于被动、僵化的局面
甲办事处有对外的质量权限，但不履行对外的质量职责，如到奇瑞或江淮现场调查质量问题；甲办事处没有对乙公司承担任何质量职责，只要权利，不要义务。
乙公司不负责对外的质量问题接口，但对顾客反馈的外协件质量问题需要承担调查、分析、跟踪等责任。
同时乙产品部有同样的情况。
改进意见：用书面的方法规定办事处和乙品管部的质量职责，并按要求实施。
六、内部管理人员的专业素质对质量管理的约束
质量管理为全员式管理，由于我司制造部管理人员对质量认识较浅，当品管部开展全员质量意识时，尽管品管部用大力度推进，但制造部管理人员不理解，不配合，可能是长期以来质量问题无法解决，造成制造部管理人员只要零部件合格，搞不搞全员质量意识是一回事。
因缝纫和总装员工离职频繁，对召聘的新员工，人力资源部还未摸索出一套如何对新员工进行培训的方法，员工培训还未结束，匆匆上岗造成造成质量问题频繁出现。
工艺人员对工艺的理解不清晰，对于老产品从未分析各工序操作是否增值，生产线工位器具的排放是否符合人机工程，每道工序是否容易产生质量问题等；对于新产品的工艺，工艺人员编制后不行进各工序操作可行性的验证，对各序节拍的一致性也不进行分析验证。工艺卡片没有用图形描述如何装配，同样工艺设计时重未考虑装配防错，工艺还未标准化，一当老员工离职，新员工装配操作非常容易产生错误。
改进意见：对各部人员进行团队理念和沟通合作意识上的培训，对工艺人员进行工艺改进和编制工艺上的培训。
七、员工计件式工资对开展质量管理的约束
对于我司单元式生产，因是计件式工资，为了多生产座椅和早下班员工生产时都加大速度，容易忽略不合格品零部件，且成品座椅瞬间都生产成，使检验员一时难以检验，加上生产现场混乱，容易使座椅漏检和项目漏检；同时约束了品管部对检验员的调动和管理，生产
线一下班，检验员也跟着下班，对装箱检验和调动其他工作都带来困难。
改进意见：改变生产工艺并增派检验人员
八、产品的测量手段对乙公司质量管理的约束
因乙公司没有实验仪器对座椅总成或零部件的性能进行测量，对供应商的产品质量监控能力有限，一当零部件出现性能问题，乙公司品管部并约手无策，不能确定产品性能是否合格或不合格，问题往返在供应商、办事处和乙公司生产现场，有关零部件性能问题并长期不能解决。
九、质量管理机构设置臃肿，对乙公司质量管理的约束
从乙公司生产性质（总装性质）和质量管理原则，乙公司应加强对外协件的质量控制权，如对外协件的质量管理失去约束作用，乙公司的质量管理将成为生产的瓶颈，供应商大量的质量问题将约束乙公司的生产和产品质量。
从质量管理的信息传递原则，信息传递中传点越少，质量信息传递才不能失真，最好是两点一线式的信息传递方式，而如今乙公司的质量信息传递点从乙品管部到办事处，有办事处到甲品质部，在有甲品质部到供应商信息传递已经经过四个中传点，易造成信息失真，整改方案常常形成南辕北辙的现象。
请大家指教，不胜感激！