中华文化不养高科技 [转贴]

中华文化不养高科技
2006年02月10日 11:42



“科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号，但是我国发展高科技是不成功的。根据《国际竞争力报告》分析，影响我国高新技术产业发展有五个方面，研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。这就是我国研发的状况。

这种状况让人非常担心，不能不给我们以警惕。

高科技发展不成功

根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据：1998年以来,我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位，而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%；在年龄结构上,我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计，35岁以下的专业技术人员占50.5%,50岁以下的占86.7%；在教育程度上，我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高，基本与发达国家接近。

这些都是可喜的现象，说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。在《国际竞争力分析报告》中，科技竞争力是其八项指标中的第七项。而根据这份报告，我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后，在2000年度报告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我国2000年国际竞争力总体排名也比1999年下降2位，位列第31位。

根据瑞士管理学院的统计，我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专利(包括国际专利与国内专利)的件数，我们作个比较：中国每万人产出专利为10.8件，而美国为1714.4件，日本为1737件，德国为1534件，法国为1504.9件，都超过中国150倍以上；英国为984.8件，韩国为554件，是中国的50倍以上；就拿印度来比，人家为446件，也超过中国40倍。

我们的研究人员数量是世界之冠，但我们的产出、我们的科技竞争力，却排在世界第28位。这第28位是一个什么样的概念呢？是基本没有创造力的国家。

科研思维：“中餐馆”敌不过“麦当劳”

我国高科技企业有下列五大特点：首先是研发人员工资最高，流动性最大。根据《高新技术企业状况与研发管理调查报告》的结果，52.6%的企业人才流失率在3%以下，而37.7%企业人才流失率在3至10%之间。表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家(西方大约是10%左右)。但这个现象完全不值得乐观，因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品，而是属于配套或边缘产品，因此二级市场小。另外，人员流失大部分属于拔尖的科研人员的系统工程师。如此一来，反而造成各企业严重人才荒。

其次，研发人员层次很高，但研发效率很低，科研产品很少。调研结果显示，被调研的企业在技术发展方面，以博士为专业技术带头人有30%，硕士为专业技术带头人有45%，以本科生为专业技术带头人有24%。由此可见，我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世界末位。

另外，科研产品问题很多，维护服务压力很大。这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。我国64.9%的企业注重技术创新，高科技企业中，64%对于测试的投入都维持在5%至30%的水平，21.9%的企业在5%以下，只有14%的企业在30%以上，这与西方40%的水平相比是显然不足的。而且我国企业的测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试，而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。这是东西方基本上的不同。

同时，企业在研发方面投资大收益小。大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的，有52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3至10%，达到世界先进国家标准。有近30%的企业研发投入更高。但问题是高投入并未能带来高科研产品。

最后造成的是“老板给员工打工”，高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设法笼络，没有认识到决策和管理的关键作用。这个问题的严重性只有23.1%的企业有认识。这个比例是远远不够的。

中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。如果这种现象不断重复的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是持续的竞争力。

但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。调研结果显示，64.9%的企业重视技术创新，而只有35.1%重视技术积累。这是非常危险的信号。另外，只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓技术人才(27.1%)和市场需求(43.2%)竟然占了绝大多数。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。

我们不妨提一个形象一点的问题：为什么美国有“麦当劳”，而中国只能有中国餐馆？“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好，但它各分店的味道都是一样的，这就是它成功的地方。而你到中国餐馆，你可能会觉得，这个大厨的手艺不错，炒的菜就是和别人的不一样。因为这个大厨的手艺是无法复制的。

问题恰恰出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。这样，中国餐馆(高新企业)永远达不到如同“麦当劳”(微软)的全球性企业规模。

制度建设是关键

那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢？

首先要改变的就是企业纪律化的思维。我去过许多企业，发现许多企业的员工无论是听讲座，还是座谈，都会有人出出进进，上厕所，打手机，大口喝水，这种情况在西方企业很难看到。有些企业的老总，在开会时总会有这样那样的事打扰，签个字，接个电话。这种见惯不怪的现象，实际上都是企业无秩序的一种表现。

虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响，但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事，那么老总就应该做到，因为这已不再是简单的纪律问题，而是思维的问题。一旦出现破例，企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。所以，要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律，企业老总最需要培训。遗憾的是，许多老总并没有意识到这一点。

而且根据观察，在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差。这是为什么？还是个纪律问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。我想强调，一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。

此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴"麦当劳"的工序。比如，我们可以把大厨经典炒菜过程分解，设计成20道工序：第一道工序(A)切葱花，按规定好的标准切；第二道工序切肉丝(B)，也老老实实按要求切……下一道工序(C)倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满一勺；再下一道工序(D)调好一定的温度炒菜，规定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序严格按规定做，千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢？这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，回头你可以告诉C，你可以把勺子换个小一点的，如此反复，不断累积、不断改进，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，你可能达到大厨80%的手艺。但这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。

“麦当劳”就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样，从WINDOWS95到2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而，正是这一简单的思路，创造出西方辉煌的科技文明。

但在中国呢，企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我所谓的工序思维就是用制度取代大拿，也就是前例所谓20道工序炒菜取代大厨。