怎样推行5s管理

开展5S管理已经成为一个潮流，甚至于有些公司把5S工作称为产品销售的首席推销员。但是，对国内企业而言，真正做得好的却很少。尤其是生产现场的5S管理，更是容易出现反复，花了很大的精力好不容易整顿的有点起色了，没过两天又退步了，原以为“反复抓，抓反复，一定可以抓得好”，可是抓了几年还是“问题总比办法多”、“事倍功半”。结合其他企业的经验，我觉得之所以会出现这样的局面，关键在于头疼医头，脚疼医脚，没有抓住5S的牛鼻子。
一、 强调源头治理
同防治污染一样，消除和最大限度减少“不需要的物品”产生的根源，是推进5S工作的重点工作。如果垃圾、废弃物的产生得不到控制，生产现场的整洁肯定得不到保持。这方面的需要做的主要工作是：
按照JIT思想，只在需要的时候发给生产线所需要的材料、零部件以及空货架、包装物、辅料等其它物品，不允许多发，禁止将各种物料堆积在生产线上；
严密的生产计划和科学的调度，防止生产过多的在制品，不要把在制品堆积在仓库，更不要堆积在生产现场；
所有发到生产线的物料，都必须拆除原来的包装，使用厂内流转的专用料架、料盒进行分装，不允许将供应商包装用的纸箱、木箱、蛇皮袋等发到生产线；
加强质量控制，减少不合格品的产生，对已经产生的不合格品必须尽快消除掉，尤其不允许待处理品长时间不给出处理意见；
在制品包装尽量不要使用易散落的材料，包装材料的回收应当有专门的办法进行管理；
修好所有存在跑冒滴漏故障的设备，闲置设备封存好；
关闭一些门窗阻止灰尘进入厂房；
修好漏雨的厂房，补上破碎的玻璃窗；
所有的信息发布集中在指定部位，不允许到处张贴“大字报”、“小广告”；
……
源头治理说起来简单，但是由于它涉及到企业各个方面的基础管理工作，真正能够步调一致地实施起来，是需要做大量工作的。要想取得实质性的成效，离不开各级领导，尤其是最高管理层的亲自参与。
二、 为一线员工提供方便
第一， 我们应当牢固树立一个观念：生产现场是我们服务的对象，我们应当为现场的5S管理创造条件。
第二， 要保证需要保存在现场的物品都有合适的“栖身之处”，为此，需要为生产线配备必要的工具柜、文件夹、物品架之类的器具。还要在货架上增添小夹子，以夹住OK单不被风吹得满地都是；清洁用品有合适的存放方式，防止二次污染。
第三， 第二要保证整理、清扫出来的废弃物品要有合适的收容场所。垃圾箱、回收箱的数量要足够，垃圾要分类收集，还要及时清空。配备合适的收集边角料、废料的工位器具。
第四， 定置管理图应当尽可能地详尽、合理。生产过程中总会有一些待处理的、待返修的产品，定置图上是否有它们的位置？各种工具柜、工作台、信息板等的位置是否方便操作？确定在制品区域时是否考虑了视觉效果？确定在制品区域大小时是否考虑到最高库存限额等等。
三、 目标在于养成性
现场5S管理是要花时间和人力的，生产工人毕竟还是要以生产为本，以大量的人工和低的效率为代价换来的良好现场并非5S所追求的目标，但是生产工人在现场的管理工作中又是主要的责任者。因此我们必须建立明确的标准，规定他们在做保养的时候作些什么工作，在交接班时作些什么工作，在正常生产是作业什么工作，做到生产、5S两不误。
一般而言，在进行保养、交接班时，生产工人应当进行整理、整顿工作，清除所有的不需要的物品，在平时生产过程中他们的主要职责应当是“保持”现场的整洁。培养良好的工作习惯，自觉保持现场良好的状态，最终培养一支高素质的员工队伍，是我们推行5S工作的最终目标。
良好的生产现场的保持，还涉及到公司所有部门的配合，因此，应当明确哪些事情由生产工人进行，哪些事情由清洁工进行；明确哪些物品有生产工人搬运，哪些由铲车工搬运 。只有明确的责任分工，才能不给任何人以推脱责任的借口。
四、 加强“流动人员”的管理
一些“流动人员”的不良行为会对一线员工带来了严重的不良影响，由于其流动性，管理起来也十分困难：
——领导下车间不戴防护眼镜，员工就有理由不穿工作服；科室人员下车间穿裙子，操作工为什么就不可以穿拖鞋上岗呢？
——维修工修完设备后把拆下来的零件仍在地上就走了，下次工人作PM计划时肯定也会留一些油污、灰尘在设备上；
——铲车工把货架在车间里随处乱放，操作工就可能把不良品到处乱放；
五、 不断提高标准
5S工作是一项永无止境的工作，没有最好，只有更好。5S工作必须常抓不懈，稍一松懈必定倒退。5S工作的推进必定要与企业降低成本、提高工效、提高员工素质相结合，因此，5S管理应当达到的标准应当不断提高，以使现场保持在最好的水平上，促进企业的经济效益不断提高。

综上所述：5S工作绝不是做表面文章，而是有很多基础工作需要做的。一个好的生产现场，在一般人眼中可能看到的是整洁的现场，在优秀的管理者眼中，看到的是隐藏在后面的基础管理水平、良好的职工素质。