内部业务流程意义何在？

你所在的企业或多或少有这样的现象？
　　1、业务员每天在外面跑，但业绩不好，业务主管也不知道从何改善，只好不断地辞退/招人，但始终对市场前景心里没底，于是老板再不断地辞退/招聘业务主管，业务却一直上不去；
　　2、市场行情不错，订单尚可，但在产品生产或项目执行中，总是问题不断，销售、生产、采购、品管等部门每天都要开会，业务员自己亲自到现场跟单，但订单总是延迟甚至做错了，业务员每天要向客户道歉，老板或老板的助手每天要到处救火，一部分客户在订过几次货后，转向其它公司；
　　3、延迟了几天，生产终于将订单完成了，但仓库发货的时候找不到了，车辆等了2个小时后先走了，结果是货物还堆在车间，货运公司抱怨不断，不愿再与公司合作，或者客户收到货后发现与订单不符，或者货物再也找不到了，客户抱怨，部分离去；
　　4、货物准确发出去了，但在一个月后发现该笔订单还没收款，再去找这个客户时，客户不见了，或一个星期后客户说还没收到货物，再去联系货运公司时，货运公司也不知道司机和车到哪里去了，一车货物的损失找不到责任人，老板只好自认倒霉；
　　 5、公司投入了很大的研究开发力度，老板亲自抓，但产品上市成功率很低，眼看着竞争对手的产品卖的火，等模仿出来的时候，又过时了；
　　 6、公司通过了iso9000，但产品质量总是达不到要求，而客户投诉等到半年以后还解决不了，或者所有的投诉不管真假最后都由公司买单（部分客户可能会发扬光大）；
　　 7、公司经营状况不好，老板想引进一些人才和管理方法（如iso9000、品牌、专卖、售后服务等，而如 bpr/erp/jit等又是公司当前的状态和财力承受不了的），用了几轮空降（一般生命周期在半年左右），这些空降带来了各自的策略和概念，试验了一通后，老板或者以为掌握了精髓，不愿再花高价留人，或者感觉没效果要赶人，一轮轮下来，企业经营状态变化不大，但企业的中、基层管理人员疲惫不堪，流失严重；　　
或者你所在的组织或多或少有这样的状况？
　　 1、办一个批文要花一个月，权利寻租的后果是混乱和处理的疲惫；
　　 2、排队，排很长的队，交易成本居高不下，社会形象受到损害；
　　 3、有的人很忙，有的人很闲，组织效率低下；
　　 4、监管不力，一笔巨款的失踪在一年以后才发现，而责任人已人间蒸发或根本不知道谁干的；
　　 5、审批/监管不力，借款形成了坏帐，回收率只有5%；
　　 6、突发事件，响应不及时，损失扩大，老板降职（对你可能是个好消息？）；
　　 7、政策制定不妥（主要是操作性不好），朝令夕改且改动很大，民怨不断；　　
　　 以上这些现象在中小民营企业和服务机构（包括部分政府机构）中，或多或少地存在，直接影响了企业的发展、效益和机构的形象，严重的还会持续地产生损失并隐藏巨大风险，而企业和机构还以为是正常。　　
　　 分析这些现象的根源，流程不清、责任不明、按习惯办事等是主要的原因。　　
　　 而考察外资企业或外资服务机构的运作，其实力不仅体现在资金，而是他们的稳健（当然也不排除有巴宁银行或安然等少量意外），包括经营过程中每个环节和项目（品牌）推进过程中每个步骤，运作流畅、有条不紊。除了人才优势外，其先进的业务流程和组织结构是其发展和取得良好社会效益的强大基础，当然，你可能会说，流程和结构也是由优秀的人制定和执行的，但一旦流程和组织结构制定，在其存续期内，人员的流动对其运营影响不大。　　
　　 企业和组织的管理应该去除浮躁，先打好运营的基础平台——流程和组织结构，再来谈人力资源管理、品牌、事业部等。良好且适合组织现状的业务流程和组织结构，不能保证企业一定能拓展疆土、攻城掠地，也不能保证机构会获得民众的欢呼，但可以降低其现有和潜在的损失、提高其运作效率、增强其执行力从而提高其战、策略的成功率，而没有良好且适合组织现状的业务流程和组织结构，企业或机构便缺乏发展的基础，再多先进的策略、概念或管理工具都缺乏运行的根基，竞争力会停滞不前。
　　 是否将外资企业或机构的先进流程和组织结构，搬到目标企业和机构里就可以自动运行了呢？我们可以到书店里买几本有关流程/表单/制度的书，或者上网下载一些工具（甚至可以到国外的网站下载原版资料），再将企业的主要员工召集在一起，讨论哪种更好，修改一下后打印或印刷，装订成精美的册子，再培训一下，开始推行。
　　 半年以后，一般情况下企业基本回到原来的状态，而那些小册子，已不知道扔在哪个角落了，因为该册子没有与企业现状（包括行业、客户、产品、人员、能力、工艺、生产线、物流、供应商、合作伙伴、竞争对手等）及未来一定时期的发展真正切合，缺乏操作性。　
　　 企业或机构可以引进人才或请咨询顾问，对企业的业务流程和组织结构进行设计，经过调查、设计、培训、试运行、调整后，一般情况下，不需要对企业或机构的人员进行大面积换血，也不需要实施新的策略，即可取得一定的效果，当然，随着企业或机构的发展或竞争的需要，应该根据实际情况对流程和结构作适时的改进。
　　 业务流程设计完成并配备相应的部门和人员，制作配套的工作表单，试运行，反馈并调整，整个业务流程-组织结构改进工作便阶段性结束。
　　 后记：改进后的业务流程往往不能得到100%的贯彻执行，除了需要局部调整外，老板或主要领导人的执行力，以及人员的培训提高或部分人员的更换是后期必不可少的工作。