管理者要做好三方面的工作(转)

第一：设立组织目标（战略目标和运营目标，还有产品和过程的质量目标）以及

实现这些目标的手段，设立组织目标的过程被称做战略规划和质量计划（产品和

过程设计）
计划--------它针对的是下列问题：“组织提供的产品/服务真的是顾客想要的吗？

这些产品/服务本应当怎么样？如何生产它们？”基本的计划职能-----质量规划----

创新性产品，服务和过程的设计，在财务上，规划相当于预算。
第二：管理者要纠正或防止不希望发生的“坏”的变化，就是控制。
控制----一种由操作人员执行的管理技巧，通过防止或纠正在绩效上不想要的，不

希望有的“不良”变动，确保产品和过程符合标准。在财务上，它表现为人们所说

的“财务控制”，包括测量实际花费，比较费用预算，以及对过量花费采取行动，

在其他运做方面，人们也会谈到“质量控制”，包括测量实际绩效，将实际绩效与

期望绩效（标准，规格等）进行比较，并针对不良变异采取纠正行动，控制有许

多形式，也可以发生在组织中的许多地方------在所有层级----并利用许多工具和技

巧，其中某些相当复杂，某些又相当简单。
第三：
突破-------突破的实质---------它是要创造一种可持续的有益变革，达到史无前例

的绩效水平，我们称此过程为“突破”而不是“改进”，因为它不一定是简单，容易

或快速可以实现的，它常常包括了相当数量的侦测工作，以便发现低劣绩效的根

本原因，并且它几乎总是要求穿透大量坚固的抗拒组织变革和保护现有状态的组

织壁垒，突破很少产生一种突然爆炸式的，重大的，总体性的组织改进（尽管作

为一种改进活动结果，比如六西格玛改进项目，局部的，突然的，戏剧性的改进

可能发生在组织中一个特定的部分）更常见的是，突破，特别是绩效突破，可能

耗时很长，（数月或数年）才能实现，因为如我们所说的，它不是一个一次性时

间，相反它是在组织的多个只能和多个层级上许多有计划的，协调的和深思熟虑

开展的单个改进活动的总体结果，过程突破可以很快就实现，文化突破可能要花

好几年的时间。