团队建设

团队建设

在企业或团队中，如要将团队伙伴的表现区分不同等级的成绩，往往是一份棘手的工作，几乎每到绩效考核期的时候，就会形成推动成绩评价的强大阻力，甚至造成激烈的冲突。因此，常常看见很多组织以各式各样的理由，来逃避将每个人的实际表现鉴别差异。　为甚么一定要鉴别出个人差异呢？为甚么一定要评价个人成绩呢？以团体为单位不可以吗？考核整体目标的达成不也达成绩效考核的目的了吗？一定要鉴别出个人差异，其中的道理在哪里？　曾经，加拿大政府为了保护鹿群的繁衍，减少受狼群的侵害，因而允许捕杀狼群。果然，在猎人的狩猎追捕下，狼群逐渐减少，几年间鹿群迅速的增加。但是，就在欢喜鹿群增加的那一年，鹿群突然爆发了瘟疫，几乎折损了一大半的鹿群，经过不小的努力，才克服瘟疫保住鹿群。　经过生态学家的研究，发现狼群是鹿群的天敌，也是鹿群的保健医生。因为，被狼群追捕无法逃脱而成为野狼食物的鹿只，原本是鹿群中较弱的族群，或是有疾病的鹿群，因这些鹿群被狼群猎杀了，使得鹿群中的疾病被消灭了。然而，因为人为的力量使狼群减少，相对的减低了鹿群的保健功能，因此鹿群的大瘟疫才会爆发。　无独有偶，台湾早期外销日本的大宗--鳗鱼，也有相近似的例子。原来鳗鱼由台湾运到日本的旅程中，会死掉许多鳗鱼造成很大的损耗，即使是在水箱中作了许多维生的努力，鳗鱼的存活率始终不佳。　后来，鳗鱼出口商听从了家乡老人的建议，在每个水箱内放入一尾「土虱」(黄鲿鱼)。这时为躲避「土虱」的攻击，鳗鱼都维持警戒状态，从此以后运到日本的鳗鱼就不再有死亡的损耗了。　原来野狼攻击与补杀鹿群的残忍，也是促进鹿群健康存活的慈悲。原来主动放入「土虱」追杀鳗鱼的愚昧行为，也是保护鳗鱼存活的聪明抉择。然而，自然界生态的现象，如何与团队中的鉴别个人差异构上关系呢？　美国奇异的前任董事长Jack Welch在人事检讨会中，应用一项重要的工具─活力曲线，以动态的方式挑出A、B、C级的员工，各占二十/七十/十的比例区分员工。虽然有奖励制度为后盾，这仍然是项棘手与艰巨的工作，往往必须Jack亲自处理，他严格的要求无法区分员工高下的经理人，会被划入C中；没有指出单位中表现最差的10%员工的部门，红利或选择权发放计划会被驳回，直到他们鉴别出差异。　即使连美国比较讲求个人独立的社会，为甚么人们对评价每个人的成绩表现，还产生那么多的害怕呢？在激励机制配套，为甚么还没有鼓励鉴别绩效差异的驱动力呢？是对组织与领导干部没有信心，怕没有公正的评价？是因为还没有建立一个坦白回馈、讲求绩效的文化吗？还是从心底处就认为这是一项非常残忍、冷酷的行为，因而无法突破自己的思维与行为模式？　「对我而言，最残忍的事情，」Jack Welch说：「莫过于把人留在一个无法再帮助他成长、茁壮的地方，而经过不断的等待，等到他们进入职业生涯的中后段才指出这是不适合他们的地方。这时，他们可能需要支付子女大学学费，或偿还一大笔房屋贷款。」　如何做团队的优化组合淘汰不适任的员工，才不是对团队与个人残忍的无情，而是慈悲的帮助呢？如何做才能符合尊重人性的价值，继续维持团队的凝聚力，而不伤害到相互间的信赖关系呢？　反败为胜的艾柯卡(Lee Icocca)使用的方式，是事前的共同勾绘愿景目标、约定绩效表现与贡献期待，以三个月为期作成绩单的评价检验。对未达原来的期待或目标的人，艾柯卡会再给三个月的机会，让他有再努力与进步的机会。如果还是没有进步或未完成任务，则表示他不适任这个职务，而给予调换职务或淘汰，以协助他找到更适合他的发展空间。这时的人事处理，已经不是主管开除员工，而是员工个人的不适任被工作淘汰了。　所以建立坦白回馈真实表现的环境，塑造讲求绩效的文化，是优化团队组合、使用活力曲线的基础。Jack Welch也说：「如果不是组织中已经具备基于公开、公正的绩效文化，我也不会提出活力曲线的构想。」　对于你的团队或企业，你们是怎么如实的面对同仁们的真实表现，而有充分沟通的？如何进行坦白的相互回馈？如何建立具备公正、公开的绩效文化？　切记！唐太宗说，一个国家将灭亡的原因有两个：一是相惜颜面，一是掩饰错误。