质量管理，到底做些什么？
刚刚入职质量管理2年，对于前路很迷茫
1：质量管理是解决售后问题、厂内问题？亦或是，要求其他部门解决售后问题、厂内问题？
2：领导的意思：管理更重要；售后问题，售后上报，售后联系，售后解决，我们仅仅跟踪问题的关闭情况，问题的责任判定。要求管理其他部门按流程行事。最主要是预防问题的再次发生、以及重大问题的跟踪处理。（沟通最重要）
3：售后意见颇大，对于他们来说物料坏了，换新即可。但是我要求他们，问研发、采购此问题的根本原因，防止再次发生。对于他们来说不如换新简单。再坏就再换。（这种预防措施，是否就是我作为质量应该做的呢？）
4：对于问题的责任判定：公说公有理婆说婆有理，两个部门根本没办法统一共识，也没办法让两个部门自主协商。
4.1举个例子：大型焊接件的再加工，涉及到焊接件的“应力释放”设计认为，物料问题，应力未释放完全。SQE认为，供应商发货时好的，变形量多少？具体数据多少，要求提供。（种种原因又提供不出来）
4.2再举个例子：物料现场短路。供应商分析为客户现场电压不稳定，要求监测现场电压（又无监测方法）售后认为物料问题，且要供应商提供现场电影不稳定证据（又给不出）
4.3还有一个：客户现场有粉尘，总有物料因为粉尘出现问题。售后不认可，采购不认可。（是否要把这种问题归结到设计不符合现场使用工况？）
总之很多，也可能是我经验少，完全达成不了共识，也不知道，有的想法对不对。
5：各位大佬，有没有类似书籍，或者群可以互相探讨一下。或者类似工作性质的同行。
1：质量管理是解决售后问题、厂内问题？亦或是，要求其他部门解决售后问题、厂内问题？
2：领导的意思：管理更重要；售后问题，售后上报，售后联系，售后解决，我们仅仅跟踪问题的关闭情况，问题的责任判定。要求管理其他部门按流程行事。最主要是预防问题的再次发生、以及重大问题的跟踪处理。（沟通最重要）
3：售后意见颇大，对于他们来说物料坏了，换新即可。但是我要求他们，问研发、采购此问题的根本原因，防止再次发生。对于他们来说不如换新简单。再坏就再换。（这种预防措施，是否就是我作为质量应该做的呢？）
4：对于问题的责任判定：公说公有理婆说婆有理，两个部门根本没办法统一共识，也没办法让两个部门自主协商。
4.1举个例子：大型焊接件的再加工，涉及到焊接件的“应力释放”设计认为，物料问题，应力未释放完全。SQE认为，供应商发货时好的，变形量多少？具体数据多少，要求提供。（种种原因又提供不出来）
4.2再举个例子：物料现场短路。供应商分析为客户现场电压不稳定，要求监测现场电压（又无监测方法）售后认为物料问题，且要供应商提供现场电影不稳定证据（又给不出）
4.3还有一个：客户现场有粉尘，总有物料因为粉尘出现问题。售后不认可，采购不认可。（是否要把这种问题归结到设计不符合现场使用工况？）
总之很多，也可能是我经验少，完全达成不了共识，也不知道，有的想法对不对。
5：各位大佬，有没有类似书籍，或者群可以互相探讨一下。或者类似工作性质的同行。
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jacd (威望:1283) (江苏 苏州) 机械制造 供应商开发经理 - 供应商质量管理,为中华品质之崛起而学习
赞同来自: GGBonder 、stonezhao 、终于不见我徘徊 、zhy008978102 、丰月人
大部分公司，品质人不要把自己当成福尔摩斯，妄图解决一切研发问题，技术问题，客户应用问题，厂内组装问题，可靠性问题，你当福尔摩斯了，别的部门自然而然觉得，you can you up，我们躺平就好。
当然，你的目的是解决问题，但又不是自己亲自去解决，这让很多一线品质人员很困扰，特别是在面临客户的巨大压力和厂内各部门踢皮球捣糨糊装傻充愣或是的确很忙没空理你的情况下。
最牛逼的品质人员的理想角色应该是那根撬动地球的杠杆，是其他部门的协调者和推动者，既不是警察，也不是医生，也不是老师，而是类似于教练，在场边呐喊助威，让大家在面临解决质量问题时，不要走偏或是各扫门前雪的状态。
当然事非绝对，品质人员有的时候也要择机而动，光当教练还不行，你就要在警察医生老师这些角色自由转换，见风使舵。
比如大家都在捣糨糊，觉得这不是问题，那就当警察，升级到法官（大老板那里）；
各部门都是小菜鸡，的确能力有限，而你却掌握了绿带黑带，QC七大手法甚至一些技术经验，你要充当医生或老师的角色了，偶尔当一次福尔摩斯也罢，但是授人以鱼不如授人以渔，你这些东西教会他们，让他们用，你尽量还是摇旗呐喊即可。
所有公司的售后都是这样，谁不想简单粗暴的解决问题呢，公司资源少，任务重的情况下，是先让客户满意，让自己不会被累死，让自己有时间回家老婆孩子热炕头是第一目标。这时候品质人员切忌眉毛胡子一把抓，不分轻重缓急。
1）严重的问题（会导致客户批量性召回，索赔，内部损失巨大），你要去判断，你要去振臂高呼，引起所有部门重视，引起大老板重视
2）小问题（的确是百年不遇，但客户发现了也就是个非功能性的外观问题，或是有功能性影响，但你们出货或客户使用100%能探测，损失也不大的问题），见风使舵的处理即可，大事化小，小事化了也未尝不可，如果你们公司资源丰富，质量第一文化盛行，那你耗费大量资源死磕也可以
品质人，就是专门解决"公说公有理婆说婆有理"这种事的。。。除非你只愿意做警察，那你就是个底层的检验员而已而愧对工程师的角色。
你要用你的逻辑能力，魅力，影响力去让大家有个输出结果，而不是在那里隔岸观火。如果你这些都没有，至少你要有会叫的孩子有奶喝的本领，你要升级到你的老板，你老板的老板，大老板去促使这个可能严重的品质问题有个结论。
一个好的解决问题的思路，习惯，文化应该是，来来来，大家看，我们有个品质问题，很严重，我们如果分析不明白根本原因，将来可能被客户索赔死，公司也会倒闭。。。。现在总经理也很重视这个事，当然我知道大家都有难处，这个问题的确很复杂，但我们每个部门不要上来先说这个可能是别的部门的问题，大家来头脑风暴下，我们自己每个部门有哪些因素可能会导致这些问题，有哪些可能的预防对策？先检讨自己，再指责别人，指责别人也要客观温和，有理有据。
时间有限，我简单说一下，比如你说的焊接的例子，研发认为有应力，那么供应商是否有去应力的工艺（要热处理吗），应力怎么测，怎么预防，如何设计好焊接的结构让应力抵消或释放？有些活，有些数据，研发该提供的要提供，不要光耍嘴皮子啊。SQE说供应商没问题，那数据拿出来给研发看，给大家看，看看研发同不同意这些数据。
如果谁也不拿数据，谁也不想进一步想自己部门有可能有哪些问题需要预防，那你就要先礼后兵，实在不行你也只能升级。隔岸观火，借刀杀人，旁敲侧击，见风使舵能用的招数全都用上啊。
张瑞敏说过，管理就是借力。品质人最需要的也是借力。力借的好，那就可以火烧赤壁，草船借箭，企业里就可以畅通无阻。
光看书其实没啥用，还要不停思考，不同总结，很多解决方案我都是被社会毒打之后，被别的部门怒怼，穿小鞋，甚至被老板开除，慢慢才自己悟出来的。
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你现在这种情况，我推荐你多看论坛的几个精华老帖：
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