物料重复异常，你们是PQE主导改善还是SQE主导改善

我看了半天，我的观察，我的理解，和建议是这样的：
1)  楼主眼里只看到了所谓的，简单的“物料重复异常”，就急于把这个锅扣在SQE或是领导分配不公，指导不力的头上，而没有反思背后的问题所在

• 第一次发生，你说了原因是设计问题，那这个表面上是物料异常，实际是设计问题，对吗？如果是，那第一次发生，肯定也不是SQE管理供应商不力的问题，对吗？如果是设计问题，那么你反思过为啥一个设计问题能流入量产吗？除了研发本身，你们有足够的流程和其他部门能阻止这种问题发生吗？
• 第二次发生，你说了原因是计划部门提供了错误的稿件，那这个表面上是物料异常，实际是计划问题，对吗？如果是，那这个也是SQE管理供应商不力的问题吗？同时，你也提到了IQC用了变更前的图纸，请问IQC是汇报给SQE的还是汇报给你们质量经理的？如果汇报给SQE，SQE有一定的监管责任。除了计划和IQC，你们有足够的流程和其他部门能阻止这种问题发生吗？

2）据此我能初步判断的是：

• 贵公司没有清晰的不良物料评审流程
  1. 你们没有MRB流程，这个责任不是你PQE去判给计划，判给SQE，判给研发，而是应该大家一起去讨论，谁为这个事负起主要责任
  2. 我们之前公司是所有表面上的物料问题无论是IQC还是生产线发现的，都会把异常单，MRB单，实际不良一起放到IQC桌面上，所有部门经理8：10都要去一起快速做责任判定的，紧急的不良可能造成停线的，一般IQC主管和生产线主计划都会召集MRB会议来制定短期遏制措施，也会顺便划分责任 

贵公司没有清晰的设计变更流程

• 如果有个好的流程，怎么会接连，计划犯错，IQC犯错，最后就造成老版本物料流入？ 

贵公司没有好的设计阶段评审和验证流程

• 有的话，第一次也不会发生，正常要经过重重把关，多次小批量试生产，前期把设计问题基本解决掉，后期量产不太可能有大的设计问题 

3） 那我接下来需要问的问题是，在你的眼里，你的经理的眼里，你们公司现行流程文件里，如果流程不清晰导致的问题，哪个岗位负责协调主导改进流程？据我的了解，不同公司有如下不同做法：

• 谁发现流程问题，谁牵头开会解决流程问题
• 发现流程问题，看这个流程的过程拥有者是谁（比如不良物料评审流程是SQE，或是IQC），那么就是他们负责协调改进
• 只要是流程问题，都是体系工程师QMS负责牵头开会解决
• 只要是流程问题，都是PQE解决
• 流程有问题，品质经理牵头开会解决
• 品质经理只要发现流程问题，凭他的理解和权力，会指派任何一个岗位下属去解决（IQC/CQE/SQE/PQE/QMS)

 
这个是你眼里的定义，其实你们公司如果真正的流程是这么定义，也无可厚非。

而我的意思是：PQE和SQE是同级的，一个负责制程，一个负责来料，物料有问题了就应该SQE来主导。物料有问题又时候不仅经是供应商质量问题，有时候也是管理流程上有问题，管控不足。

这个问题发生在产线，是发生在产线的物料问题，是和物料能够无障碍的被生产使用相关流程出了问题。
这个和物料相关流程（物料不良品处理，物料设计变更流程），你觉得是SQE应该协调。
如果是和物料无关，比如成品不良品处理（原因可能是设计失误），那PQE就应该去协调设计为啥会失误，如何完善设计评审和验证流程。
 
如果一个公司流程很混乱，或是没有流程的时候，那你们SQE和PQE都很倒霉，每天都要协调流程和建立流程玩，而且这个流程往往你们只是一部分而已，并不是真正的过程拥有者（ISO的定义），你们真正的核心的该去做的核心职能，提高供应商品质和提高过程质量却没有办法投入精力，你觉得合理吗。
 
从你的描述中我可以看得出来，你们领导希望SQE不要去做这种攘外必先安内的活，而是希望他多去搞外部的供应商。而对于你，更希望你能完善组织的内部相关流程，虽然这个流程也只和你相关一点点，毕竟你是负责制程品质，但总归还是主打内部。
 
当然没有绝对理想的公司，理想的组织结构划分，理想的职责划分，理想的流程文件，那自然就是老板+各部门自由博弈+公司文化会自然而然地把这些问题解决，品质人员不设计产品，不生产产品，只做个警察城管，按别的部门设计的流程，设计的图纸和标准去监督他们，那这些品质人员的角色也仅仅都是QC而已。如果作为一个工程师级别，在一个不绝对理想的公司，不能主动跨出一步，去做一些润滑剂沟通协调的动作，那么这个岗位也就危险了。
不同部门有灰色地带，同一部门岗位职责也有灰色地带，不可否认PQE和SQE其实都和物料相关，SQE他的输出就是你的输入，或是他的输出是IQC的输入，IQC的输出是你的输入（看IQC归谁管），如你们IQC和SQE是分开的，按你的想法，是不是IQC也负责物料，那么IQC也要去协调不完善的流程？
其实不要较真，灰色地带，你有时间，你就主动跨出一步协调下，毕竟设计变更流程和不良品流程也不完全是针对物料的，也会影响到你制程的品质，而且你们老板也说了希望你协调。
如果一个公司，没有一个人愿意跨出灰色地带前进一步，没有一个人重视流程的梳理和改进，而每天只是为了表面的问题一亩三分地如何划分，那我想这个公司也会逐渐衰落。
我也不否认责任是要划分，是为了以后沟通和处理类似问题要有效率，但背后更需要自己再深入思考下，如果我跨出一步，主动协调，是不是对我个人成长，对公司更有好处？如果我对公司各种流程都有实际协调推进经验，对物料不良品处理流程也有经验，在公司也逐步建立了影响力，如果我们质量经理被猎头挖走，那我会不会是下一个备份人选？如果这个宝贵的经验被SQE弄走了，他反而跳槽去供应商那边做质量经理了，我会甘心这一辈子做个小小的PQE吗？
我年轻的时候和你一样，对明明看上去不是自己的活，却要自己去协调大家讨论这个活到底谁干非常之鄙夷，也曾经无数次怼的自己领导哑口无言，但那些年，我的工资那涨幅可叫一个悲惨，自己的协调沟通，对流程深入思考的能力也完全没有任何进步。当时我还在工程部做制程工程师，后来到我做了品质，也吃了很多同样的亏，不得不说我悟性还是差了很多，历经多年磨难，再后来我终于我明白了，我不是一个城管或辅警，我不是一个QC或是生产线打螺丝的操作工，我是Quality Assurance，我更多的要起到润滑剂的作用，我可以是医生，我可以是法官，我可以是教练，我可以是老师，我甚至可以是一个在路边鼓掌，为团队助威打气的路人，只要能为中华品质之崛起，我为什么不能学个雷锋，来点奉献精神去主动协调呢？
共勉。
 
我有点啰嗦的习惯，可能你还没太明白，于是顺便用AI帮你整理了下逻辑结构和建议，我觉得AI会更客观，更有逻辑，更系统全面，也会让你更信服，供参考，希望对你有所帮助，当然顺便告诉你AI的结论也是希望你能主导协调：
https://metaso.cn/s/0cKv0NI

五、总结

重复异常的本质是变更管理流程失效，需系统性改进而非单一部门担责。PQE作为制程质量的核心角色，应牵头组织跨部门会议，推动流程标准化；SQE则需强化供应商和IQC管控。只有明确责任边界并建立预防机制，才能避免类似问题再次发生。