【转贴】[专题]九问六西格玛

张先生是一家大型企业总部的质量总监。该企业下设若干分公司，涵盖制造业和服务业。最近，张先生了解到，越来越多的中国企业导入了六西格玛方法，并取得了很大的进步。张先生虽然是一位老质量人，对ISO9000、全面质量管理、QC小组等质量方法都有一定的经验，在自己的企业内部也都开展过一系列的探索，但对六西格玛这种新兴的质量方法却是一无所知。为解决企业遇到的种种质量问题，张先生觉得，他有必要对六西格玛做一个系统的了解，并决定是否要在自己的企业内开展六西格玛。

为此，他找到了国内知名的六西格玛专家何桢教授……

配文：关于何桢博士，天津大学管理学院副院长，工业工程系教授、博导, 全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任、中美富布莱特学者、中国机械工程学会高级会员、中国机械工程学会认证的首批工业工程专家。摩托罗拉大学客座教授，六西格玛黑带指导教师。由于在六西格玛培训和项目辅导等方面的突出成绩，于1998年获全球摩托罗拉大学首届最高奖（William J. Weisz Award）。

主要从事工业工程、质量工程方面的教学和科研工作。近年来为30多家企业做过质量管理方面卓有成效的培训和项目咨询。

一问：六西格玛是什么？

张先生：六西格玛究竟是什么，为什么会形成一股风靡世界的管理热潮？它的魅力何在？

何教授：六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。但这只是六西格玛的一种统计解释，现在我们所说的六西格玛管理，其涵义远远超出了其统计意义。简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

六西格玛之所以成为一股风靡世界的管理热潮，与六西格玛管理为企业的效益是分不开的。80年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛，1987年到1989年，质量水平提高了10倍，并于1988年获得了首届的美国国家质量奖（鲍德里奇奖）。1989年到1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年的时间内节约了22亿美元。90年代中期，联合信号、通用电气等国际知名公司开始推进六西格玛，并取得了显著的经济效益。尤其是通用电气，时任总裁的Jack Welch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒、韩国的三星、LG, 日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。

六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益在于：首先， 企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西格玛项目能够取得突破性改进；其次，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，在项目工作中进行严格的项目评审，保证了项目的实施效果。最后，也是最重要的，实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持，并建立六西格玛管理的基础组织架构，这是六西格玛长期成功的必要保证。

既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行 TQM也取得了收益。这样的例子很多，如美国的惠氏-百宫推行CI(持续改进)和SCI(系统持续改进) 活动, 效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced Quality System)业非常成功。笔者认为，推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。

九问六西格玛(2)
配文：六西格玛人物链接

六西格玛创始人之一是金克拉夫(Dr．steve Zinkgraf)，他最先在摩托罗拉试验这一管理工具。在最开始，连他自己也没想到这一管理体系的魅力。

此外，还有不少管理专家关注六西格玛，如：

管理专家Ronald Snee，他将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。

六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

而六西格玛的集大成者则是GE前CEO杰克·韦尔奇，他把六西格玛定义为“品质的含义从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”