《六西格玛的力量-2》

《六西格玛的力量》
苏比尔•乔杜里
郭仁松 朱健 译


第五章 人的力量：角色
“六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用。”他说。“这就是等式的一边——人的力量。一个好的橄榄球教练会告诉你同样的话，每一名队员都有他明确的分工，踢不好球要负责，踢得特别好的球员要给予奖励。这一原则对从球员到负责后勤的人员都适用。”
“但是这些角色都是些什么呢？”
“他们是这样分工的，从上层开始……”
“当然，”我说，“典型的从上至下的管理。”
“不是这么简单，”拉里反驳说，“项目是由中层的黑带管理的。但是假如他们得不到上级领导的支持，你我都知道，项目是不会有进展的。”
我点点头表示认可。
“如果上级领导不花费时间去学习六西格玛，支持六西格玛，这个项目的负责人就不会有成功的希望。”他继续说道。“任何得不到上层支持的项目注定要失败。”
“我也负责过这样的项目。”我嘟囔着，我那对于被弃于困难境地的憎恨暂时超越了我对六西格玛的怀疑。过去使我动怒的除了被新倡议累得筋疲力尽，还有那些只顾给我分配工作而不在乎或者不管我成功与否的官僚。
“几乎所有的人都遇到这种情况，我的朋友，”拉里说，“而且没有人会对此有好的印象。高层领导认为这些项目是浪费时间和资金，而项目负责人则感到自己是被遗弃的人，总是处于焦虑的折磨之中；可是更糟糕的是，顾客也没有得到任何好处，他们看到的只是昂贵的物价以及一伙士气低落、疲倦不堪的服务人员。”
没错！我思索着，但我还是对六西格玛是否能够防止此类事情的发生充满了怀疑。
“是这样的，”我表示赞同，“那么，各种角色都要做些什么呢？”
“还是从上层开始。”拉里顿了一下，眨眨眼询问我是否愿意听他继续说下去，我点了点头。
“你必须有董事会决策层的支持，就如同球队必须得到俱乐部董事会的支持一样。从一开始，决策层的领导必须有采用六西格玛的驱动力，并鼓励整个组织去实施。如果领导不打算去做取得成功所必须的工作，团队就无法取胜。同样地，假如首席执行官和他或她的幕僚不支持六西格玛，或者根本不懂得六西格玛是如何操作的，那么六西格玛也体现不出它的价值。相反，如果他们了解并且支持六西格玛，那么其他人在实施过程中就会一路绿灯，畅通无阻了。我告诉你，没有一个人比通用电气公司首席执行官杰克•韦尔奇更配称得上是六西格玛的倡导者了。他采纳了联合信号公司前任总裁劳伦斯•博西迪的建议。博西迪在通用的一次管理会议上向韦尔奇介绍了六西格玛是如何改变他的公司的，并且鼓励韦尔奇的所有高层管理人员去做同样的事。”
“博西迪的7万名员工从事制造纤维、塑料、航天和汽车零部件等产品的生产，并且博西迪将六西格玛应用到每一个企业的业务流程中，从新产品开发和商业化到产品交货后的开发票和收款。六西格玛已经大大改善了联合信号公司的产品，降低了价格，提高了顾客满意度，而且重要的是增加了公司的现金流。”
“现在，你所知道的一些扭转乾坤的人，像福特公司的雅克•纳赛尔、卡特彼勒公司的格伦•巴顿等人都纷纷采取博西迪的做法。”
“换句话说，六西格玛是一项比你我在小快餐店中所能见到的大得多的运动。六西格玛可以用于服务业、制造业和商业等各行业——从汽车转向柱到炸薯条的各种产品。”
“但是它要从企业高层开始启动。一名好的首席执行官可能会指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这就给公司的每一位员工发出了信号：公司是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或是一名主管生产或营销的总监，这个人被称作‘执行负责人’（Executive Champion），这个人应该是那种很引人注目并且富有魅力的人。”
“所以我们从东方武术一直谈到了高尔夫球比赛，是吗？”我开一玩笑地说。
“你说得很有趣。”拉里风趣地说。
“好了，好了，”我忍住笑说道。“执行负责人是做什么的？”
“是这样的，他有点像总经理……”
“啊，了不起！”我嘲讽地说，“现在我们又在打橄榄球了？”
“说实在的，”拉里说，“你的自由主义让你说话太随便了。”
“对不起，对不起，”我抱歉地说，“请继续讲下去。”
“执行负责人起着总管的作用，他会精心地挑选员工。”拉里继续说道。
“不是向办公机构指派没有发展前景的任务吧？”我突然插话说。
“当然不是。”拉里说。“在六西格玛项目的团队中工作的人通常都是公司中最有价值的员工。例如，在执行负责人挑选实施负责人（Deployment Champion）和项目负责人(Project Champion)时，他们是从公司中业务水平最高的员工中挑选的。”
“这些负责人都做些什么呢？”
“实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目并承担责任。”拉里说。“项目负责人监督黑带（Black Belt）和他们的项目。项目负责人帮助黑带清除公司中的障碍，创建支持系统，并确保项目资金到位，使工作顺利完成。他们也帮助黑带选择改进项目，评估企业能够做什么，确定这个企业的产品有服务的标准。项目负责人就是选择、评估和支持黑带去着手进行项目。项目负责人成功的基础，没有他们，整个项目注定要失败。这就是为什么精明的执行负责人挑选公司中的精英去负责这项工作的原因。”
这时，拉里话锋一转，问道：“想听个故事吗？”
“当然。”
“有一家大型联合企业的首席执行官决定引入六西格玛，他让他所有的经理列出一个名单，名单上的人要有能力在经理们生病或都突然去世时取代他们。如果这位首席执行官遇到突然事件猝死，你知道，其实，接班人的人选早已在他的脑海中了。当然，经理们都列出了名单，于是首席执行官选定了这些精英去进行六西格玛项目。首席执行官这样做的目的就是告诉经理们，对待六西格玛他是认真的，而且他还会为确保六西格玛项目的成功提供支持。”
越来越有意思了，我想。我不只一次地怀疑被指派承担这类任务的人是办公室的一些平庸之辈，而且有时候我怀疑这个人就是我自己。
“那么，你看我的角色是什么？”拉里问我。
“项目负责人吧。”我不确定地说。
“对了！谢谢。项目负责人的工作是监督、支持以及为六西格玛提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上。”
“好主意。”我说。“我记得有很多次我从老板那里领到新的任务，但同时仍然必须完成所有的例行工作——结果哪一项工作也没能做好。我感到受到两个方面的牵制，而两个方面都不成功。最终，我只好把新分配的任务放在一边，回去干那份挣工资的活儿。”
“很正确！”拉里说。“这是在实施新方案时经常会遇到的事情。然而这也正是我们为什么需要项目领导来为项目管理者清除项目中的障碍的原因。”
“那么谁是项目管理者呢？”我问道。“无所不知的专家吗？”
“问得好，”拉里说，对我最新的俏皮话一笑置之。“不过，他们被称作是‘黑带大师’（Master Black Belts）的。”
“打住吧！”我又开始和拉里做对了，但显然没有什么恶意。拉里无可奈何地笑了笑。“好吧，好吧，”我说着，显得平和些了，“那么谁是黑带大师？”
“当一家公司首次决定实施六西格玛时，”拉里解释说，“黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。这就意味着，他们向全公司选取出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他们培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。为了做好这些工作，黑带大师必须有能力选择恰当的项目和人员，然后讲授、指导和监督这些人员。”
“事情还真不少呢。”我说。
“是啊，这正是为什么首先要让外部的顾问负责这项工作的原因，”拉里说，“但是当接受过培训的人员已经准备就绪，他们就开始从顾问那里接手黑带大师的工作。”
“等一下，”我纳闷地问。“你的意思是说，顾问工作的最终目标就是使他们自己被淘汰？”
“你说得对极了！”拉里微笑着回答说。
“哇，”我说，“这可真是与众不同。”
“现在你明白了！”拉里强调说，“我已经讲了不少了，”他补充说。“让我来总结一下：黑带大师协同各位负责人工作，一起去选择他们将要进行的项目并挑选将要参加此项工作的人员，然后培训和指导这些人员来获得成功，其中他要挑选的最重要的人就是黑带。”
“哦……黑带！”我用玩笑的口气说。
“嘿，伙计，不要笑。”拉里说着，假装握紧了拳头，“被任命为黑带使我走出了死气沉沉的状况，使我走上了事业的快车道。”
“对你有什么样的帮助？”我疑惑地问。
“黑带是真正做具体工作的人员，”拉里解释说，“他们是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。一个公司犯的最大的错误就是任命一名不称职的人担任黑带，这可能导致整个六西格玛项目的失败。”
“那么黑带是如何使六西格玛成功的呢？”我追问道。
“问得好。”拉里说。“首先，你必须找到这样的人，这些人有智慧，有魄力，并且乐意去思考‘盒子外部’的事，就是我们所说的具有非常规的思路。黑带必须同时具有常人不具备的管理和技术两方面的才能：具有激励一线员工热情的能力和赢得上司信任的能力。当然不是每个人都具备这种复合型才能。他们需要做的最重要的事情是把六西格玛从想法转变成现实。他们起着承上启下的作用。”
“寻找集这些才能于一身的人才肯定很困难。”我说。
“你可能会这样想，”拉里反驳道，“很显然，寻找尽善尽美的黑带是不可能的。但是坦率地说，我们发现了一批正等待我们去挖掘的有才干的人，他们在寻找机会证明自己并想脱颖而出——坦率地说，这些人比我们所期望的要多。有才智、有抱负的人不甘心屈居第二。这一点谁都明白！”拉里一边笑着，一边摊开双手。
我笑了笑，但是当他说到这点时，我不由自主地想到了我自己。
“一旦被选中为黑带，他们就会冲进场，抓住牛的角，然后……”
“又来老一套了？”
拉里笑了：“是的，那倒也是。他们必须知道什么时候抓住，什么时候抱住，什么时候脱身以及什么时候跑掉。玩笑归玩笑，但情况的确如此。他们帮助项目筹集资金，然后决定如何使用资金。执行负责人以及实施负责人、项目负责人关心的是着手做什么，而黑带大师和黑带工作的重点是如何做，并且在做的过程中，他们竭尽全力去达到目标，决不动摇。当然他们达到目标的可能性是存在的。一名新的黑带在每个项目中能够为公司节省15万-17.5万美元。如果每年有4-6个这样的项目，一年内就能为公司节省60万-100万美元。”
“还不知道项目在哪里呢，你就开始谈论节约钱了。”我调侃地说。
“你又钻牛角尖了。”拉里开玩笑说。
“你们是怎样发现这些出类拔萃的人的？”我问道。
“很幸运，从寻找这些出类拔萃的人才的经历中，我们了解到一些情况。我们已经学会了去寻找那些既熟悉公司但又被公司的陈旧管理方式挫伤了积极性的人。具有技术背景的管理人员在这一方面要比其他人员更加胜任。当然也不完全是这样，有时新手也有勇气征服长期的项目。显而易见，如果你有许多名具有这两方面才能的员工，那么，就会对你的工作十分有益。”
“一般情况下，黑带的服务期有多长？”我问道。“不要告诉我这不一定。”
拉里笑起来。“可是，我的确是取决于他们的表现，”他说，挥了挥手示意我不要打断他，“但是总的来说，黑带做了2年以上3年以下时工作最有效。”
“谢谢你的直言不讳。”我说。“那么，下一个问题是，你们挑选了最好的黑带选人后，如何去培训这些杰