企业制造资源计划MRPII原理4

库存控制与生产控制之间的关系
　工业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生
产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的
，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，
库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。

　　确定经济批量：
　　　 平方根法　　　　　零件一周期平衡法　　　　　最小总成本法
　　　　Welch 系列　 最小单位成本法　　　　　　批对批
　　　 主/ 次调整　　　　期间订货量法　　　　　　　LIMIT
　　预测：
　　　　 台尔菲法　　　　　一阶指数平滑法
　　　　 判断法　　　　　　二阶指数平滑法
　　　　移动平均法　　　　基指数法（季节性）
　　　　加权平均法　　　　Ｓ－曲线
　　　　Focus
　　物料计划：
　　　　一般的：
　　　　　　　ＡＢＣ分类法，总量交易曲线
　　　　订货点：
　　　　　　　经典的　　　保留存货（正态分布）
　　　　　　　分时段的　　保留存货（泊桑分布）
　　　　　　　两箱的　　　周期性评审
　　　　　　　　　　　　　目视评审
　　　　物料需求计划：
　　　　　　　展开表　　　结构化物料清单
　　　　　　　传统的　　　工程更改控制
　　　　　　　重新生成法　分配法
　　　　　　　净改变法　　溯源法
　　能力计划：
　　　　生产计划　　　　　细能力需求计划
　　　　粗能力需求计划　　图解法
　　投入控制：
　　　　定单选择　　　　　块日程计划法　　　　　ＣＰＭ
　　　　向前安排日程法　　无限负荷法　　　　　　ＣＰＳ
　　　　倒推安排日程法　　有限负荷法　　　　　　ＰＥＲＴ
　　出产控制：
　　　　投入/ 出产控制　　赶制　　　　　　　　　临界比
　　　　调度　　　　　　　反馈　　　　　　　　　流动控制

　　许多文献提到订货量、订货点与ＭＲＰ等主题时把一家制造厂里的库存控制假设为一种
独立的功能。然而，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功
地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订
单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的
欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的
影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。
　 由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来运
行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物品
达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订单
通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取其
它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成波
动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保持
生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不良
的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正确
交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的目
标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责任
分割与随之发生的两种职能双双低效，其最重要的后果就是生产控制与制造部门几乎总是沦
为工厂诸种毛病的代人受罪者。生产控制人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作的。
车间人员感到生产控制人员是不负责任而且总是要求什么而本身对高效地运行工厂不但极少
或是毫无贡献，甚至是一种干扰与引起混乱的原因。销售人员则把车间看作“套在我们脖子
上的一块磨石”。有效的制造控制要求所有职能部门协力工作以达成所有三个目标。如果该
控制系统能够分解为独立的要素以致各自可以处理自己的责任领域而无需顾及其它要素的话，
那当然皆大欢喜。不幸的是，一个制造控制系统的诸要素是相互密切地联系着的，实际上你
不能把它们互相孤立起来而不损害它们的有效性。
管理政策与制造控制
为了达成客户服务、库存周转与高效的工厂作业这三个目标，所采取的行动应该根据明
确的管理政策来进行，但往往发生两种失误。一种是管理者未能掌握作出正确决策所需的突
出的事实，另一种是管理者未能确定恰当地控制其作业所需的重要政策。第一种情况的适例
是许多管理者根据行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司的
目标有两个基本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业管理得颇为得当；第二、这些行
业是可比的。这两条假设都是颇成问题的。此外，他们忽略了：大多数管理者把周转目标订
得很低。
另一方面，倘若政策没有明确定义，管理者通过默认就会把决策权下放给了文书人员。
例如，物料计划人员会按照他们发出补充库存订单的方式来制订公司政策。这些文书人员并
不具备为公司的总体要求来确定最佳库存水平所需的信息。他们总是对眼前的压力作出反应
──当工厂达成生产目的有最大困难时就增加库存，当工厂能够以较高产量生产产品时就减
少库存。
缺乏关于库存水平的明智政策也会导致在生意下降时去采取过分地看重库存的惊谎失措
的行动。通常的反应是去发布一个规定，必须削减多少库存量，而不考虑生意上的需要，也
未充分理解这种削减可能对客户服务、成本与雇佣水平产生的影响。不但客户服务会受到损
失，不适时地过分地压缩库存会使原来由于需求下降而引起的产量变化大大地放大。当生意
又转好并发动应急计划来重建已耗尽的库存时，又会发生相反的顺序（伴之以同样的放大效
应）。不良的库存管理与生产计划工作恶化了经济危机周期的后果。现代社会，还有专业管
理人员，应该期望与要求有更好的绩效。
在一家运营良好的现代公司里，有关库存、客户服务与工厂雇佣与解雇的管理政策应根
据制造计划与控制职能提供的信息合理地来制订。有效的管理者明辨每一问题处境中的真正
备选方案，深知许多看起来不可摧毁的公司由于其管理者不能认识与面对不愉快的备选方案
并适时作出必要的决定去防止现实的灾难而垮掉了。
主生产计划提供一种把政策转换成计划的机制。把政策翻译成数目字的过程( 叫做制订
主生产计划 )要求所有职能之间的集体协作。这一过程所开发出的一套数目字是用来驱动正
式系统的。一旦政策已经建立，制造计划与控制经理就开发计划以配合这些政策并跟踪查看
该计划被恰当地执行。经理无需直接指挥领班或车间与工具房中的工人，也无需直接指挥维
修人员或工程技术人员，他的主要角色是对其它经理人员发出信息，必须完成什麽以达到共
同目标。在某种程度上，经理必须作为催化剂，催促别人采取正当的行动以达成公司的总体
目标。要做好这件事，经理不需拥有去告诉一名主管人员何时必须加点或应去从事更加紧迫
的工作的权威──这种权威应该放给直线人员，车间经理，主管人与部门主管。也许可用５
Ｗ１Ｈ这六个基本问题来说明其间的区别。计划与控制根据管理政策与三项基本目标确定应
该制造什么物品（What）、多大数量以及应该何时完成（When）。决定该产品应如何（How）
并在何处（Where）制造，以及谁（Who）应去制造它则是制造人员与其支持部门的事。当实
际绩效不符计划时（这是常有的事），对为什么 (Why)的答案将取决于其原因是计划不好还
是执行得不好。
将 来
制造控制已经从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点这样一
种地位。先进的高层主管人员认识到需有一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机
的到来已使配有强有力技法的、完全一体化的系统成为实际可行，然而许多公司发现难以充
分利用这些可能性。主要原因是他们未能以任何一种实际控制系统都要求的有纪律的方式来
掌握信息。同时，他们发现产品越来越复杂，加上在成本与服务上的竞争压力，已经使得用
人工的与支离破碎的系统去管理他们的作业成为不可能的了。必须废弃老办法。
１９６０年代期间，制造计划与控制挣扎着要打破“发出订单然后催办”的作业方式。
设计出了计算机程序来保管库存记录与重新计算所需的经济订货量与安全存货。实际工作者
勇敢地工作以获得正确的批量与安全存货量以便为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲。
他们对数学家、统计学家的帮助与计算机的魔力是满怀感激之情的。
然而，在１９７０年代里，已经弄清楚真正需要的是有效的订单交货日期。这就要求有
一种重新计划的能力，一个联系着物料清单中父件与组件的一体化日程计划以及通过控制订
单优先级的提前期管理。这时人们把希望寄托在强有力的计算机上的ＭＲＰ身上。
１９８０年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作业都要求有一个健全的、一体
化的、执行得好的计划。更频繁地去修改计划并不会改进计划。
原理３．更短的提前期是使计划更加有效的最重要因素。
执行计划要求解决妨碍生产的各种问题，而不是用库存去弥补问题或用缓冲时间去补偿
问题。解决这些问题要靠整个制造过程中涉及的所有人员之间的集体协作。没有万应灵丹，
没有祷告词，没有咒语，没有魔法──只有依靠在基本问题上的苦干。
制造控制是一种一体化的概念，不是许多技法的松散的汇集。它的注意力集中在为所有
管理人员提供及时、客观的决策备选方案。这些管理人员转过来正在认识着一个竞争性商业
世界中的一条基本真理：在任何一个想利用它的市场营销机会、控制其财务投资与运转其制
造设施去获取利润的公司里，其心脏是一个有效的计划与控制系统──但还必须有肌肉去执
行该项计划。制造是可以控制的，而且其回报是巨大的。成功的公司要使计划与执行平衡发
展。