六西格玛诱变企业基因

六西格玛诱变企业基因“其实中兴可以做得比这个好，它有78个黑带。一个黑带项目，至少能为公司一年节约50万人民币。在跨国公司，这个数字一般是10－25万美金。”
　　
　　　　虽然中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。
　　　　侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”
　　　　2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。
　　　　“这是对企业的一场大手术。老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。”邱回忆。
　　　　至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。
　　　　“这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。”邱得意洋洋。
　　
　　　　1500人的试点
　　　　2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。
　　　　“外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。实际上，内部人士都明白，完全不是这样。连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。
　　　　2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。
　　　　“老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。
　　　　六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、锡膏的厚度、温度、要保证每个焊点是良好，不要虚焊。”通过六西格玛的实施，几个月后，康讯的“焊接直通率”从原来的
　　　　90％升至99％以上。接下来，中兴迅速确立了长期在内部实行六西格玛的战略，并立刻在原来的组织架构上直接成立了六西格玛战略委员会和六西格玛办公室。实际上就是公司的经营战略委员会，一套班子“领导着”几块牌子。侯为贵挂帅，直接负责人就是日后成为中兴通讯总经理的殷一民。
　　　　中兴开始认真研究GE的情况。当年韦尔奇面对的是一个等级森严的官僚制度、企业文化趋于保守僵化的GE；而六西格玛倡导的正是无边界团队和跨部门团队流程，有助于打破这个局面。
　　　　IBM业务咨询服务事业部首席顾问刘学敏认为：中兴这样的企业与GE有类似之处，都建立了一个执行力很强的企业，但同样都需要“改变公司的DNA”。刘曾任职于GE。
　　
　　　　“三合一”流程
　　　　2003年整个中兴开始了一场组织架构的大变革。
　　　　原先中兴是所有职能部门一起动手，共同去“卖”产品，但最终往往是没有人真正对产品负责；出了问题，也不知道是哪个环节的问题。从去年4月开始，直到年底，中兴初步完成了一场组织架构的调整：组建了产品经营团队——横跨了所有的职能部门，负责协调工作，由它直接对产品负责。
　　　　“不同的运营商有不同需要，所以我们按照产品来重新划分，完全以客户为导向。同时也要在不同部门之间，加入不同的考评元素，确保各个部门的利益平衡。”邱解释道。
　　　　一个简单的例子，中兴的三个部门：直接面对运营商的营销事业部、负责研发和生产的产品事业部和有采购任务的康讯；这是三个地位等同的经营实体。营销事业部主要考虑客户的需要，关心的是客户要什么和什么时间要提货；产品事业部是公司研发的基本单位，考虑产品技术发展的要求，以生产产品为主，也有部分库存问题；康讯作为采购部门，它主要考虑的是如何降低采购成本，如何降低库存。三个部门利益诉求不一样，而中兴通讯采取的又是单位实体的经济责任制的考核方法，因此它们各自都有自身的“小算盘”，缺乏相互协助，但是这三者在业务流程上又有先后顺序；这样的矛盾在公司运营中很难避免。
　　　　针对此矛盾，中兴迅速确立了两个标准：一方面对于外部客户，三个部门必须要有共同的行为指向；另一方面在内部流程上，中兴倡导要把下游工序当成客户来对待，也就是说康讯必须满足产品事业部的提出的需要；另外康讯也要考虑采购成本、质量、供货周期；产品事业部则要根据营销事业部提出的要求来研发、制定产品；营销事业部搜集到的客户需求要迅速反馈给各个部门。于是中兴在考核上做了相应的调整，比方对康讯的考核中，产品事业部的满意度是其中一项衡量标准；营销事业部则对各个产品事业部打分：是否以客户为导向，技术支持力度是否到位，产品质量如何，最终进行排名。
　　
　　　　中兴“不作为”？
　　　　六西格玛的项目有的是涉及到流程改善，有的是具体业务的改进：企业内部设计、商务洽谈、采购、对供应商的质量控制等。在过去的两年中，中兴大约已经实施了1000个项目，带来的直接经济收益超过2亿元。
　　　　“我们已经很满意。企业的经营思维发生了很大变化：以客户为导向，懂得一切让数据说话，这能体现在企业运营效率、产品质量、服务质量等各个环节。最重要的是给了大家一个信心：原来我们可以逐步走向世界一流。”邱的表情略带几分夸张。
　　　　在他眼中，六西格玛已经为中兴带来了巨大的收益。
　　　　2002年下半年，他做了一个服务器机柜国产化的项目。当时中兴拿到的服务器机柜都是IBM原装生产，价格为2万元人民币。“这个是标准化的器件，不管什么样的机房，摆放在什么位置，都只有这样统一的规格。我们无法去满足客户的个性化需求。当时的问题就是价格贵、交货周期长，售后服务也成问题。”
　　　　当时，邱带领了一个六西格玛小组，研究了机柜的精度、公差配合、缝隙大小、光洁度、耐磨性等等，并设计了一系列规格尺寸，研究了各种性能参数；此外，还在国内寻找能生产这种产品的厂家，综合考量了价格和服务周期。“我们不仅要设计，而且还要帮助我们的供货商去提高供货水平。”他说。
　　　　最后，这些服务器机柜的价格被降低到不超过8000元，而像这样的机柜，中兴每年需求量超过1000台。如此小的一个动作，就节省了1200万元。
　　　　另外，中兴开始以数据说话。“在以前，中兴的内部管理实际是很糟糕的。
　　　　人事培训记录、人员招聘中的面试记录全部找不到。生产过程中的故障记录，通常也是没有保留，都不知道被扔到哪里去了。”一位老员工告诉记者。
　　　　“每当公司做年度市场计划时，我们通常都是拍脑袋决定当年的市场占有目标，然后给各个经营单位下任务，老板一个人说了算。所以实际上，我们每年计划完成情况与事前的计划差异出入是很大的。”邱说，“中兴在每个区域的占有率是多少；运营商分营后，在每个运营商那里，我们的占有率又是多少；这些对于我们公司的经营策略很有影响的数据都几乎没有。”
　　　　现在中兴的所有经营单位都有责任去了解每一个运营商在每一个区域的投资计划，要了解对方的预算如何做；其次，各个经营单位都要明晰所负责的区域市场，当地的产品占有率；最后将数据汇总到中兴的市场决策中心，依照一个具体的模型，进行预测与分析，然后再反馈到各级单位。
　　　　与此同时中兴将考核指标全部量化，包括员工满意度、敬业程度、员工压力、薪资满意度以及管理干部任职资格是否合格等等，设计一系列指标来让员工打分，用数据来保证公平。
　　　　“其实中兴可以做得比这个好得多，它有78个黑带。根据我们的测算，一个黑带项目，至少能为公司一年节约50万人民币。在国外的跨国公司，这个数字一般是10万－25万美金。”普罗维智资讯的总裁戈泽宁博士说。他也是来自美国GE，在2002年，戈挤走了摩托罗拉，接手中兴的这个六西格玛项目。
　　　　戈把中兴的“不作为”归结为：中兴过分“不注重经济效益”。“我们也在为西门子中国实施此项目，它的目标就非常明确，实施六西格玛就是为了每年能产生近两千万欧元的效益。这可能还是内资与外资企业的最大不同吧。”
　　　　“其实六西格玛是差不多同一时间进入中国与欧洲的。现在它在欧洲已是波澜壮阔，但，中国企业却仍旧是星星点点，大多数企业无动于衷。六西格玛需要企业领导人长期的，坚定的坚持，不能搞一朝天子一朝臣，此外，中国企业也没有西方公司的那种骨子里的变革的文化。中兴能走到今天这一步，也算个特例。”戈泽宁说