六西格玛助力供应链 ZT

如何实现六西格玛的巨大收益？正确认识“客户－供应方”关系。

近来，说到供应商绩效评估，就绕不开"六西格玛"。然而，人们对这个词的理解和运用往往过于狭隘，比如："我们的目标是要求供应方达到六西格玛的质量水准，也就是每一百万次中仅有3.4次缺陷。一旦超标，我们就要在计算我方的总体拥有成本时对他们加以惩罚，把他们的质量缺陷在我们的整个产品周期中造成的成本，加到他们的报价中。"

这些都完全是离题千里。在供应链中实施六西格玛的方法和规则，其目标是给总体拥有成本这样的概念定量和定性。按照六西格玛的终极目标，对客户需求的满足总是接近完美的，所以根本就不存在所谓的"质量成本"或者"不履行成本"。

业务流程如果完全按照六西格玛实施者的计划开始运作，其结果也将尽在掌握之中，因此诸如供应商增加、多余的设计、催货与跟单、存货投资、物资审核公告牌、入库检查、高成本的物流管理等等不确定因素带来的成本，均可加以降低或者消除。

当然，这只是设想。把六西格玛从生产扩展到供应链，很多人做过这样的尝试，但都困难重重而又收获寥寥。Integrated Strategies是一家供应链咨询公司，按照公司总裁兼CEO特雷查（Steve Trecha）的说法，产生这些困难的原因往往在于人们对客户－供应方关系的认识过于狭隘。

特雷查与公司的六西格玛总监、同时也是六西格玛黑带大师的迪金森（Steve Dickinson），以及供应链部门副总监布拉德利（Jim Bradley），共同向我们详细地阐述了他们的观点：如何利用六西格玛的方法和原则为供应链战略发展提升动力。

就一个完备的供应链战略来说，你们如何定义并实施六西格玛？

我们有五个原则。第一，零偏差---一百万次中仅有3.4次缺陷，实际上就是没有缺陷。!(http://www.ceconline.com/ARTIC ... 1A.JPG)第二，最低的产品生命周期成本，否则，零缺陷可能导致令人望而生畏的高成本。第三，完全以客户为中心，给客户带来他所要求的价值（比如在质量、成本、运输等方面）。人与设备的安全，是第四条原则。第五，团体责任，这包括商业道德和管理方法等等。团体责任是保证你由短期成功走向长期成功的因素之一。

那么，将六西格玛原则应用于供应链时，公司应该从何处着手？

有效地运用六西格玛要分五步走。第一，利用六西格玛的工具和方法，拓展公司目标所要求的供应链策略和方针。大张旗鼓地动手之前，必须要了解公司到底如何看待供应链，以及高层管理人员是否已经准备好接受一种充分整合的、功能交叉的运作方式。可以做一次内部调查，弄清楚公司以六西格玛提升供应链的意愿是否强烈。

第二步，定义所有的客户－供应方关系和各自的需求，内部或外部客户都包括在内。

内部客户－供应方关系与其他合作方式有何不同？

要提高整个供应链的表现，只考虑传统的买卖关系是不够的。供应链的每一步都可能出现缺陷，每个缺陷都可能影响整条供应链。在供应链的每个环节，你都要问：谁是供应方？谁是客户？客户的要求又是什么？

例如，一个快餐连锁店（QSR）的鸡肉不足了，原因是供应商不知道这个连锁店正在进行一次大型促销活动。出现这种事故的根本原因在内部：预测不准、市场营销部门与采购部门沟通不畅。快餐店还有可能在大型促销活动后出现原料大量堆积，最后被迫以十分之一的价格卖出。

这两个例子中，市场营销部门是供应方，采购部门是客户。客户需求则是准确的预测数据。

另外，客户－供应方关系的概念也不仅仅限于人。比如，原料部门（供应方）一般要建立一个零件库存以便满足保养部门（客户）的需要。但真正的客户并不是保养部门，而是机器本身。

如何具体应用六西格玛的方法？

通常，应用六西格玛的方法和原则就是去发现问题并解决问题。最终的应用必须是确定的，这样就可以消除不确定因素带来的成本，比如存货成本。

例如，你可以以红外检测、热检测或振动检测技术为基础，设计一套统计方法，检验出一部机器何时开始从最佳状况到渐渐失灵的。这样，你就可以预计出出现故障的大致时间（比如六星期），从而确定预防性保养的时间（比如第四个星期），而且可以准确判断出什么时候需要哪些维修工具和零件。

另外，你还可以着手建立一套供应链的规则，比如设定供应计划、库存限量，自动定购系统或者货品补充系统，这些措施反过来可以减少库存。

确定所有的客户-供应方关系之后该做什么？


第三步，是要提出产品和服务的指标，比如，订单完成度、设备使用率或者信息准确度等等，这样才便于设计绩效评估标准。


第四步，绩效评估，指出缺陷出现在供应链流程的什么地方，这也就进入了引人注目的第五步：考虑如何改进流程，用什么样的控制手段始终保持零缺陷。荣耀归于第五步，但第一步到第四步是基础。

有人坚持认为，六西格玛对于改进流程很有用，但要决定流程是否需要推倒重来，就不那么有用了，对此你们是怎么看的？

六西格玛黑带面临的最大难题就是：什么时候微调或改进流程，什么时候推倒重来。你应该从详尽的流程图入手，之后全神贯注于流程可能出错的地方。比如，有一次，我们到一家塑料工厂去，他们出现了严重的产品报废问题，并且归咎于供货商。但我们的分析表明，大部分的废品来自于公司八条生产线中的两条。如果是供货商或者基本流程出了问题，八条生产线都应该受到影响。像这种情况，流程没问题，只有那两条生产线需要改进。

另外一个例子恰恰相反，一家医院门诊挂号的平均等待时间是47分钟，我们为他们设计了一份流程图。在检查和分析他们的流程的时候，我们发现了阻碍挂号速度的340个问题。显然，流程需要推倒重来。挂号延误会导致昂贵的设备比如X光或CAT扫描机白白闲置，我们把门诊挂号视为这些部门的供应方，从中设计出一套全新流程，改善了信息的共享和传递，把平均等待时间缩短到仅仅90秒钟。

是不是存在这样的风险，即在某些情况下，采用更简单的方法和技术也行得通，而且比六西格玛开销更少？

我们最近收到了一封同事的电子邮件，他已经跳槽到了一家新公司。他发现这家公司似乎更热衷于推行自己的方法，而不是去解决问题。要避免这种错误，就必须让人们始终把心思用在创造业绩上。

六西格玛流程可能异常复杂。培训时，你会得到一个巨大的工具包，但并不是每次都用得上所有这些工具。六西格玛成功与否常常取决于你是不是能找到工具包，并拿出恰当的工具。

记住，六西格玛不应取代良好的、基本的业务流程，它们是实施六西格玛的先决条件，但在开始实施之前，还必须事先建立一套良好的供应方质量管理系统。

同样重要的是，六西格玛应该与原有系统融为一体，而不是成为额外工作，它应该成为人们实现更长远目标的工作方式。

最后，要明白实施六西格玛的目标并不是整改有问题的供应方，这是传统的供应方质量保障计划的任务。用六西格玛管理供应链的目的是让合格的供应方更上一层楼，并且建立良好的关系。它不会削减供应方的利润，相反，它会降低供应方的浪费。


_原文经许可摘自Anne Millen Porter发表在Purchasing杂志2004年3月4号上的Six-Sigma KOs costs一文。Reed Elsevier Inc.之分支结构Purchasing Magazine Reed Business Information2004年登记版权。宇文译。_