正确实施6σ的质量管理

目前，“6Σ(西格玛)”得到国内企业家的不少关注，有关其理论和实施方法的书籍（如《6西格玛的力量》、《6西格玛管理培训》等）自近期陆续出版后，也很受读者欢迎。如《6西格玛的力量》一书出版后不久，在北京西单图书大厦所有类别图书销售排行榜中居于销售数排行榜第25位。
应该说，这是件好事，说明在中国日益成为“世界工厂”的大趋势下，国内不少企业家们有志于提升产品标准和管理品质，从而与国际性企业一比高下。但是有些企业在实施6∑的质量管理上,多少带有盲目性?没有考虑产品特点,行业特点,人员素质等综合因素，在实施6∑的质量管理上显得有些盲目。

　由此上溯到1984年这一减少产品缺陷的方式似乎已经被人们遗忘数年，然而随着巨大的成功，近期它又重新声名远扬。例如企业巨擘通用电气公司宣称“6Σ”一年能为其节省15亿美元。据统计，在《财富》所排列的200家大公司中，至少有四分之一的公司正在实施“6Σ”项目。“6Σ”要追溯到1984年，当时Mikel Harry是一位工程师，他试图提高蜂窝电话制造商摩托罗拉政府类电子产品组的产品质量。他发现一般公司对产品差错率的要求为统计学意义上的3个Σ，或者说，差错率是66800:1000000。然后他为自己设立了一个大胆的目标：他想将差错率降为6个Σ，或者说差错率为3.4:100 0000. 为了实现这一巨大飞跃，不能依赖传统方法，他将此看作问题的一部分，而不是解决方案的一部分。因此他发明了他自己的所谓的DMAIC（定义、测度、分析、提高、控制）项目方法。一个DMAIC项目由不同级别的指导人员领导，开始围绕一个工序对其中的不稳定因素进行量化。“6Σ”研究院咨询组织负责人Max Allway说，对不确定因素进行详细说明揭开了许多秘密。打个比方说，海豚将落水的人推上岸的故事创造了一个“海豚喜欢人类的神话”。但如果对此进行DMAIC分析，就会发现：“研究表明，海豚并不喜欢人；它们只是喜欢推东西”。一旦不稳定因素予以确定，DMAIC就会规定严格的统计技术，以便搞清楚为了大幅度降低缺陷的数量，哪些改进措施是关键的。正如Allway所说，“数据把人带到需要去的地方”。一个运作了6个月的项目一年节省了15～50万美元，而数十甚至数百这样的项目可以同时进行。
　　得意的“福特”们如上所述，某些公司采用“6Σ”取得了巨大成功，尤其是节省了巨额成本。这些节省可以在像福特这样的公司里发生，这一制造业巨人的大多数工序年年如此。福特的“6Σ”项目中，每一个项目都争取每年节省25万美元，目标区内的缺陷率降低70%。福特公司广泛应用这种方法，公司宣称2001年节省成本3.25亿美元。同样，Dow Chemical 公司帮助一家供应商一年节约了两千万美元，因为一个“6Σ”小组通过一套复杂的推理系列进行分类，从而使某种注射模型设备次品率降低了28%。Dow和福特不仅仅只将这项技术应用于制造和后勤处理。例如，Dow还把“6Σ”原则应用于法律部门，借助这一做法降低了24万美元的成本。福特于2001年通过重新设计其用于处理雇员医疗保险咨询的呼叫中心项目，节省了15万美元。Daniel Laux是“6Σ”研究院院长，他说，这一方法论的成功导致实践者极大地扩展了其应用范围。“6Σ”最初是应用在制造业和后勤系统中，现在所有行业的所有功能都在使用“6Σ”。为了开发革新性的产品，“6Σ”甚至被应用在研究与开发中。在Laux看来，这一减少缺陷的方法已经无所不包了，一些公司将之视为“企业范围内的商业战略”。“6Σ”的奉行者和支持者承认采用这一方法会出现问题，但他们认为问题在于执行得不好，而不在于方法本身。尤其是当高级管理阶层缺乏实施的决心或耐心的时候。福特的一位主管产品开发领域的Dave Amos说，要借助“6Σ”取得成功至少是“一个五年的历程”。
　　IBM到底忽略了什么其他人则不这么认为。在承认“6Σ”在某些用法中作用很大的同时，他们说这一系统认为现存的东西是基本可靠的，只需要完善即可。这些批评家们认为人们把“6Σ”用在开发创新性产品这种做法是错误的。设计及创新咨询公司Doblin 有限公司合伙人Larry Keeley对试图将“6Σ”的用途扩展至其降低产品缺陷率的初衷之外的行为极为不屑。他说：“咨询公司经常需要重温最起码的常识，那就是防止自己在掌握一把锤子的时候，就开始把所有东西都当作钉子。最近把‘6Σ’统计过程控制标准用在每件极其愚蠢的事情上的倾向，只是现代咨询适应本能的最新例子。”
　　批评者认为对“6Σ”的赞美掩盖了这一方法的根本局限性。“无论怎样夸大其词，‘6Σ’的成功不是商业成功的代名词。”管理顾问迈克尔．哈默说，“‘6Σ’的早期采用者--柯达、施乐、拍立得及其他公司--最近经历了业务上的大衰退。尽管摩托罗拉一直在实践‘6Σ’，其业绩仍然起伏不定。”IBM是一个很好的例子。在上个世纪90年代早期，“6Σ”在IBM公司几乎成为一种信仰--要提高全部产品的质量。IBM的产品设备，在明尼苏达的罗彻斯特赢得了“Malcolm Baldrige质量奖”，并形成了微型电脑的AS/400线。然而，“6Σ”的应用并没有帮助公司发现一个明显问题：IBM在很多情况下在制造错误的产品。当IBM在集中精力减少网络设备的缺陷的时候，思科系统正在用路由器这一新的网络设备进行革新。当IBM正在逐步提高磁盘驱动器性能的时候，EMC正在为便宜的磁盘阵列而大力开拓RAID这一全新途径。思科和EMC进入了爆炸性增长，并甩开IBM，在它们各自的市场中逐步获得领导地位。IBM没有在网络设备方面恢复过来，而且在今年早些时候，宣布了一个实际上退出磁盘驱动器市场的计划。“6Σ”的应用也没有帮助IBM发现其在PC机领域的战略性失败。公司在利用“6Σ”方法提高其对消费者需求的预测--当时方法正确的话就会结束这一预测。正如竞争对手戴尔计算机公司所表明的那样，在制造计算机之前等待消费者的订购是来不及的。因为IBM刚刚对错误的方式作了渐进式的改变，公司宣称在20世纪90年代在PC业务方面每年要亏损10亿美元，从而最后还是放弃了消费类PC市场。而真正让IBM公司重振雄风的、始于1993年的向服务领域的转型，却没有采用“6Σ”。“我们遇到了一整套问题，它们不只是消除或减少产品缺陷，”副总裁Fred DeWald解释道，“因此我们将注意力转移到商业过程的重塑上。”6Σ原则以“运作良好”的名义仍然存在于IBM的业务单元和制造场所，DeWald说。但公司决定“6Σ”只是在“在低层次上运作，不能提供宏观问题的答案”。即便在公司受惠于“6Σ”的时候，结果也并不总是能够达到期望中的那样。Bombardier 公司负责6西格玛实施的副总裁Ingeborg Rittweiler说，运输公司开始努力，希望能省钱。公司对“6Σ”项目在是否提高了速度、改善工序或增加了顾客满意度方面进行调研，发现这些并没有省多少钱。Rittweiler说“有很多比‘6Σ’更能节省成本的计划，这是一个高强度的训练计划”，需要公司花数年时间才能内部化。迈克尔．哈默的咨询公司一位分析师Jeff Goding则认为“6Σ”非常不适合于对复杂的程序进行分类。他说他知道有一家医药公司中的“18个营业单元向同一客户销售。这是个统计分析问题吗？”他说混乱的销售行为与“6Σ”的设计意图是“完全不同的问题类型”。Goding指出，“对恰当的问题要用恰当的工具”。
　　“6Σ”的禁忌尽管人们对“6Σ”的应用范围有争议，但对这种方法在什么地方会出问题，看法却相当一致。“在结果的质量无法测度的地方不要用，”福特的Dave Amo说，他在福特的设计工作室监督实施“6Σ”。福特设计的“数学转换功能”将“挑剔的消费者要求”翻译成工程语言，这在刹车和汽车头罩锁方面很有效。但福特在将与风格设计相关的所有无形的重要方面量化上，“一直遭遇挑战，”他说，“因为那些设计者是艺术家”。“6Σ”研究院则认为下列原因会导致“6Σ”的实施失败：
　　●缺乏来自管理高层的实施决心；
　　●用业余指导人员；
　　●使项目拘泥于无关紧要的原则；
　　●可能以有资质人的数量而不是以基本结果为基础设定了不正确的目标；
　　●糟糕的项目管理；把“6Σ”当作“质量”的发端，招致嘲笑挖苦。
　　哈默认为，“将‘6Σ’的定义扩展为包括程序的重新设计和程序管理，就像把篮球定义为包括棒球一样。”在公司中“6Σ”的禁忌包括：
　　●不要过度吹捧“6Σ”的功用, 要实事求是的正确运用6∑的质量管理
　　●不要将之视为提高业绩的惟一工具, 提高产品质量要综合考虑&#59;
　　●不要将之应用在所有商业问题上；主要用于可以用数字度量的过程控制；
　　●不要让不协调的项目泛滥成灾；
　　总之不要让“6Σ”成为一个自治性项目。任何真理都是相对的，真理的成立需要一定的条件，“6Σ”不是神话，也不是高深难懂的技术，它是在休哈特控制理论基础上发展起来的质量管理的一种方法（完）。