Gemba Kaizen_现场管理

Gemba Kaizen


摘要 Gemba Kaizen 是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等

主题词：工作位置 过程 标准 不断改进与完善 QCD（质量、成本、交货期）目标

一、Gemba Kaizen的发展史
Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
日本的Gemba Kaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训” TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同 的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。
MT（Management Training）是由美国空军（US Air Force）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。
MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：
●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性
●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值
● 把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处
总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。
二、Gemba Kaizen的基础概念
为了正确理解Gemba Kaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：
● Kaizen和企业领导
就Kaizen来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程（SOP= Standard Operating Procedure）来做工作。而完善则是对现有标准的改进和提高。日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善（图1）。但从图2中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。


企业最高层领导

中层领导

车间主任/班组长

员工


图1 日本企业对工作功能的看法




企业最高层领导

中层领导

车间主任/班组长

员工


图2 西方企业对工作功能的看法

● 过程和结果
Kaizen强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。Kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别。
导入Kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式。比如像一些Kaizen战略如PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen活动取得成功的组织保证。
● 遵照PDCA/SDCA循环
为了保证Kaizen的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。
计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。
做（do）就是按计划执行工作。
检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。
调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。

PDCA/SDCA循环

Improve/改进和完善

Adapt/调整 plan/计划





Check/检查 do/做，执行

Maintain/保持

Adapt/调整 standardization/标准化





Check/检查 do/做，执行



任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。这时可先采用SDCA循环，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化，并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。
● 质量优先
质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。
● 以数据说话
Kaizen就是解决问题的过程。如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。
●视下一道工序为客户
每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。
大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。
三、Gemba Kaizen的组件
如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：
● 全面质量管理TQM（Total Quality Management）
● 全员生产维修TPM（Total Productive Maintenance）
●准时生产体制（丰田生产体制）JIT（Just In Time）
● 企业战略规划PD（Policy Deployment）
●合理化建议（Proposal）
● 小组活动（Activities of Groups）