TQM-日本考察结果

全面质量管理
1、TQM最基本的思维方式
TQM是由三个支柱所构成，即思考问题的方式、工具和方法和推进的方法。企业在思考问题时应建立质量第一，质量是经营的第一要素的思想。在管理过程中要应用各种工具，以数据说话，这些工具包括了QC的七种工具、新QC七种工具、多变量解析法、田口方法、可靠性方法以及创新技法等。有了思考问题的方式、工具和方法，就要运用质量管理的手段推动质量管理的开展。推进方法包括：方针管理、日常管理和改善活动。其中方针的管理主要是基于战略的改进。而日常管理主要是达到按照标准进行维持的目的，包括平常所做的各项工作。改善活动有许多种，QC活动就是其中之一。从这一点可以看出QC小组活动不是质量管理的全部。简而言之，TQM由四部分构成：战略方针管理、经营要素管理、QC活动、日常管理。质量管理本身要有融合，要选择最佳的资源，最终达到满足顾客需求。质量管理是经营管理的方式之一。
2、质量管理的概念以及企业的发展模式
质量管理是一种手段，不是目的，搞质量管理的目的是进行质量保证，质量保证涵盖了三个元素（也叫三层构造），即：组织的整体、组织中的各个职能部门和在组织中工作的每一个人。因此，质量保证要分三个层次来开展，即：保证人的质量、保证组织中各个部门的质量和保证组织的整体质量。例如：制造笔的公司，其顾客是用笔的人，职能部门的质量保证是第二层次的保证，如设计部门要做好设计、工艺并交到制造部门；对于设计部门来讲，其用户是制造部门，所以设计部门要提供好的设计图纸；而制造部门要根据设计部门提供的图纸进行制造，并降低成本。销售部门负责销售产品，在日本，如果本公司的产品不好销售，销售部门是可以代理销售其他产品的。因此，制造部门必须制造出物美价廉的产品，销售部门才能销售。销售部门的顾客分为两部分，一为外部顾客，另一个为企业内的设计部门；销售部门负责进行市场调研和分析，并将市场调查情况提供给研发部门，包括产品的销售情况，同行业情况，产品市场占有率什么时候下降，下一个研发对象是什么等等都要提供给研发部门。如果营销部门不能提供准确的市场信息，设计部门可以外请调查公司。其模式如“设计——制造部——营销部——顾客”或““设计——制造部——营销部——市场情况调查——设计”所示，每一环节中间都应该做到“质量保证”。未来的中国企业发展必将走向这一管理模式。
3、PDCA在企业质量经营中的应用
企业在日常质量经营活动中是按照PDCA来开展的，特别重要的是在质量经营活动中，做为公司的PDCA有其不同的含义，其中：P－新品开发。D－质量保证。C－价格管理。A销售管理。企业在不同层面开展PDCA活动，不仅能提高企业质量管理水平，同时能使企业获得好的绩效。
4、ISO9000与TQM
ISO 9000有两个含义，一是要求的事是否做到，二是做到的事是否有证据可资验证，不同的是2000版增加了持续改进的内容。而TQM主要是自己要做的事是否能够做到，作为总经理，作为部长、作为各个人员是否能够回答出为什么进行TQM。包括三个层次，即：1、9000保证，决定的事是否做到位了；2、你的直接顾客是否满意（包括后工序）；3、质量经营，相关方是否满足。包括顾客、从业者等。
5、建立以人为本的沟通方法
调查表明沟通成为管理活动（特别是质量管理活动）中最大的障碍。因此，建立良好和有效的沟通方法是企业管理活动的根本。
建立良好的和有效的沟通，要重视沟通时的礼仪，使用礼貌用语是有效沟通的基础；上级向下级布置工作时应在下级开展工作的性质和重要程度方面进行沟通，有效激发下级的工作潜能；在沟通时应学会做个倾听者，要站在对方的立场上理解对方的感受和想法，诉苦不是沟通的主旋律，分享才是沟通的主旋律，沟通时应更多地让别人分享你的成功经验和快乐。

三、丰田生产方式的两大支柱
“有条不紊、行云流水般的汽车组装线，精益求精的产品制造、创造与研究——为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心承传不缀；通过彻底消灭多余的损耗和浪费、及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务。”这便是丰田生产方式的根本所在，它是建立在有人字旁的自动化（自働化）和恰好、准时的运营体系（简称：TPS；又称：准时化生产方式）这两大支柱上的、日本独特的生产方式。丰田生产方式作为杰出高效的经营管理典范，已在全球广为普及。
丰田生产方式的一大支柱就是有人字旁的自动化（自働化），我们可以从发明了自动织布机的丰田佐吉那里寻到它的根。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机，使织布操作简单，效率提高。之后佐吉又在1924年和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在织布机高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创，这种自动织布机具有两大创新：其一是状如弯钩的断纬自停装置，能随时确认纬纱是否用完，万一用完或断线，就能自动停机；其二，在所有的经纱上都挂上薄金属片，当经纱断了的时候，就会自动掉下来，中断织布机的运转，这就叫做：断经自停装置。佐吉的这项只要断一根经纱或纬纱，机器就会马上停止的发明可以说是划时代的新技术，这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看３０多台织布机。“一有异常马上停机，绝对不生产次品”；“人不做机器的看守奴”。这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而应将单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在动字左边加上人字旁的“自働化”。
丰田生产方式的另一大支柱：准时化生产方式。1929年，丰田汽车的创始人—丰田喜一郎亲眼目睹了汽车对美国的社会生活所带来的影响和改变后，决心着手汽车的研发制造，并在织布机工厂内成立了汽车研究所，毅然决然地将自动织布机的专利出售给了英国，用所得资金换购来大批昂贵的精密仪器和设备，开始了小桥车发动机的研发，于 1935年完成了丰田A１型轿车的试制工作。第二年在丰田自动织布机制作所内开始了丰田最初的原创型产品—丰田AA型轿车的生产，喜一郎确立的目标是：建立真正的批量式汽车生产工厂。
1937年在成立丰田汽车工业（株）的同时，开始了丰田公司第一家整车厂—举母工厂的土建工程。丰田喜一郎将美国的批量式生产体制加以发展，提出了独特创新的生产体系—准时化生产的概念。
随着太平洋战争爆发和日本的战败，因战争而不得不断念的喜一郎把自己的梦想托付给了时任丰田专职董事丰田英二，希望他能在３年内追上美国。为了提高生产能效率，丰田英二叫来了机械厂工场长大野耐一，命令他负责新生产体系的筹建工作。丰田英二和大野耐一的想法是：要和欧美的高效生产设备比高低，就必须将有人字旁的自働化的思想渗透到制造工序的每个细微之处，从而提高员工劳动的附加价值，创出高效益。由于处于资金和材料严重短缺的困境，所以，不容许在制造过程中有多余的损耗和浪费，两人都认识到了将准时化生产设想具体化的紧迫性及必要性。因此，必须改变思考方法，大野借鉴超级市场的经营模式和原理，提出了后道工序去前道工序提取零件的方法，将以往的推进式系统，改为牵引式系统。为了明确后道工序应提取什么样及多少数量的零部件，设置了提取看板，只要零部件用完了就将它取下，按图索骥去前道工序领取。同样，在前道工序设置了生产指令看板，零部件被提取完毕后就取下该看板，这样只要生产被取下的部分就行了，这就是准时化生产的基本形态。但是，要实施这种转折，必须要得到现场的理解和认同，克服原有的习惯。
于是大野带头奔赴生产一线，耐心地进行讲解，同时通过有的放矢的指导，培养了一大批TPS骨干。通过不懈的努力，以准时化生产和带人字旁的自働化为中心的新生产体系建立了起来，并逐渐由机加工工厂扩大到组装工厂及外协件工厂。经过不断地实践和充实，丰田生产方式终于演变成了具有普遍意义的经营生产方法。
在丰田组装车间现场，我们看到了：一出现异常，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，悬挂在醒目位置上的光电显示板会同步显示相关信息，这样就可以立即采取措施予以排解；除此之外，通过合理化建议活动，在生产现场上还安装了诸如：省力坐椅、防呆（poka yoke）预警器、１０钟换模法（single minute exchange of die ,SMED）等很多防止操作失误出错及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，有人字旁的自働化思想已经渗透到工序的每一个角落．
“产品制造是人类发展的源泉”。丰田生产方式起源于丰田佐吉的发明的自动织布机所采用的、有人字旁的自働化；形成于丰田喜一郎开创的准时化生产体系，在丰田英二精益求精、追求卓越的不懈努力下，付诸于实践并取获得了世人为之惊叹的业绩。“唯晓成事之规律，方持不灭改善心 ”，通过以大野耐一为代表的一大批的众多丰田人的不断改进和充实，丰田生产方式得以与时俱进，绵延光大。

四、超越ISO 9000给企业带来的思考
随着ISO 9000标准的颁布与实施，许多企业通过了标准认证，但是，通过认证不应成为企业的最终目标，企业的最终目标应是全面提高自己的整体业绩，使企业达到持久的成功。超越ISO 9000成为企业经营发展的必然选择。
1、要超越ISO 9000，就必须从“认证ISO 9000”升华到“应用ISO9000”，要认识到ISO 9000的本质是规范质量活动，提升质量，达到客户要求的质量水平。企业的一切经营活动都要以客户为导向，以便企业经营目标的达成。
2、超越ISO 9000，就是要持续不断地改善，因此有必要在ISO 9004的基础上建立新的质量管理体系模式—通过组织架构、流程体系、动作机制的完善以及各种规范标准的落实、执行，使企业各个环节的工作质量、服务质量以及产品质量不断地提升，使企业的所有过程均遵循PDCA的循环规律，进而提升企业的效率和绩效，降低动作成本。
3、超越ISO 9000，就是要将ISO 9000融入到企业的所有经营活动中，包括构筑企业的使命，远景以及人力资源建设。同时通过有附加价值的审核，不仅对企业的各项经营活动做出“符合性”判断，而且要对企业动作的有效性提出改进建议，进而推动企业“执行和落实”能力的提升，完善有核心竞争力的质量经营体系，使企业能够可持续发展。

五、两点启示
通过这次考察学习，使我们充分认识了日本企业的发展及质量管理的最新理念、方法和手段，使我们得到了很大的启示。
1、把质量做为长远的发展战略
丰田生产现场挂满了“好的产品源于好的策划”的标语，这是丰田几十年以来一直悬挂于各个生产现场的唯一标语，是丰田文化的根本。在这个快鱼吃慢鱼的时代，丰田一直固守着这条“古老”的信条。
企业在不同的发展时期，有着不同的市场策略和产品组合，但顾客对企业始终不变的是对质量的要求，特别是在物质生活极度丰富的情况下，产品质量的品牌形象决定了顾客的购买取向，丰田将质量作为几十年以来一直坚持不变的追求，体现了丰田稳健务实的战略发展眼光。
企业要做百年老店，就要先树立质量品牌，但质量在企业中是最易被忽视的东西。产量和效率的提高，成本的降低很容易体现为马上即可看得见的收益，但质量的好坏对企业的发展要通过长期才能体现出来。只有一次把事情做好，才能为企业带来真正效益，丰田围绕着一次把事情做好，激发起了员工的工作自豪感和创造性，形成了丰田永续经营的动力。

2、有效的就是最好的
质量管理的新理论、新方法一直层出不穷，但在我们走访的几个国际500强级的日本企业中，看到的最多最广泛的还是QCC（质量管理小组活动）活动，这些企业坚持QCC已经四十年了，至今热情不减，通过QCC，这些企业取得了很大的收益，在现场走访时，QCC成果在实际生产中的应用随处可见。并且随着近期日本企业提出了进一步加强现场执行力的倡议，全员参与的理念通过e－QCC（进化的质量管理小组活动）的形式得到了进一步的延伸和扩展。
从对待和坚持开展QCC的态度举措上，折射出了日本企业在质量管理上严谨务实、追求实效的态度，再好的管理方法和工具最终还是要落实到企业现场每一个工位的实际操作中，执行力就是企业拥有最佳战略的体现——把简单的事做到位，并且持之以恒地重复千百遍就是成功。