问题解决与分析与QC七工具

在进行品质改善的时候,品管圈或流程改善小组的观念,常被各企业所引用,同时QC7手法之应用,也常被不断的被强调,今针对品质问题改善,由问题的定义,并对各QC手法应注意之事项,提出以下观点:
问题解决与分析与QC七工具
品质管制系统
•品质企划
•设计管制
•供应厂商调查.考核.辅导
•量试管制
•进料管制
•制程管制
•成品管制
•客诉处理
•市场品质回馈
•品质稽核
•教育训练
•品质成本
•品质情报系统
品质成本
•预防成本
任何行动用于调查、预防或降低产生不合规格
或不良品的危险所需的费用。
•鉴定成本
因评估品质是否达到要求所产生的费用，例如
在品质环中任何阶段的验证与控制工作。
•公司内部的损失
公司内部品质环中任何阶段，为处理不合理规
格或不良品所产生的费用。例如报废、重做、
重测、重检与重新设计的费用。
•公司外部的损失
此费用来自为了弥补将不合规格或不良品交给
顾客/使用者后所引起的损失，包括保证期间内
的索赔，更换及相互产生的损失与违约处罚的
评估。
问题的定义
•事物在自我期许的目标中, 所产生脱离的现象 •当吾人对一件事务的期望,与所发生之事实有差距(Gap)时,即所谓的问题
•Ex 1:一般员工的心目中理想的公司:
•Ex 2:家庭代沟
•à问题明确时,有唯一解
•à问题不明确时,有多重解
问题之矫正与预防
1.主题是什么?
了解主题所界定之范围,是否明确
2.有层别之问题吗?
变异之要因分类符合主题之定义
3.因果关系密切吗?
审视问题之展开是否合理
4.真正的原因在哪里?
造成主题不良之重要因素是否一目了然(具体
化)
5.可能解决之方法有哪些?
改善之对策是否容易
问题改善思考之模式

P
•选定主题:改善着眼点
•目标设定:定量化
•达成方法:具体化

D •时间表:依计划实施(改善个案,确认核可)
C •效果确认:改善目标与实际绩效之差异检讨;

目标之数据,图表之差异与管理改善
C+A+P



A
•建立标准化:有达成目标之效果,标准化管理, 教育训练,追踪结果
•改进行动:来达成目标之问题,今后努力之课题,

下期活动之题目

传统QC七工具
•查检表---查现象
•柏拉图---示重点
•鱼骨图---析要因
•散布图---看相关
•直方图---呈分布
•管制图---管异常
•层别法---滤问题

查检表
•记录用:划记(标示或图示)
•点检用:非做(非检查)不可之事项
•是公司或自己的备忘录.
•要简明.
•避免勾答案的方式.
•每一区域都应有一查核表.
•对新进员工很有用.
•可以随时间而进化.
•帮助时间的管理.
•优点：
–可促使其吾人研究该公司.
–可让执行查核人员〝独立思考〞.
–可控制查核进行时之步调.
如何使用柏拉图
–Y轴：金钱,品质,时间,安全,作业人员
–X轴：作业人员,材料,机具,制品,线别
–最大问题再分析
–顺序,比例
–比较前后之间的变化
–找题目（订目标用）
–找原因
–下对策
–效果之表现
–报告或记录用
散布图
•因果相关：
•正相关
•负相关
•零相关

•PS:单纯判断à易造成误导

管制图
•是一种对工程重要特性加以管理的一种方法
•是依照数据的自主管理的基石
•其主要可分计量与计数管制图两种
•以上下管制界限来控制制程的变异点
•当有点超出管制界限时,发现的人员应立即回报上级,并迅速采取改善对策
•管制图的判读,应该随时背诵与了解
管制图之观念
•目的：探索Quality不平衡之原因
–偶然
–异常
•工程分析,找出参差之主因
•具体数字
•收集Data(25 lots以上)有计量与计数两种
•选择(各方面之资料)

其他图表应注意事项
•长条图：间隔比一般为1:2
•鱼骨图：注意分层的技巧
•扇型图：表比例,由12点钟方向顺时钟由大到小
•推移图（历史线图）：
•雷达图:群体（最多三个）或单一个体变化
•进度图（计划表）