六西格玛职业道路该如何走？

看着六西格玛在全国各地轰轰烈烈的开展，内心中却有另一番滋味，毕业三年，也走了三年的六西格玛改善道路，却是越走越迷茫，这六西格玛道路到底如何走？抑或是否真的能走出一条康庄大道？很想写写六西格玛回忆录，但考虑诸多因素不得不作罢！在这简要表述一下，希望能抛砖引玉……
我所从事的公司是一家鞋类代工厂，其代工品牌在世界上是前五名内的，职员共有近2W人。2003年因客户的要求，所有代工厂都需推行六西格玛（之前推行LEAN也是应客户的要求），正是由于这个因素直接导致了在厂内推行六西格玛工作的诸多困难和障碍。
厂内高层均来自我国的一个岛省，学历不高，却掌握着所有资源和决策的权利。对六西格玛毫无热情，纯粹将其作为一个摆设，回想历史，倒是与大跃进时代的表现类似！之间的权利斗争激烈复杂。而六西格玛作为一个独立小机构存在，没有资源支持，且时常面临缩编……
在六西格玛部门成立早期，没有任何的咨询顾问辅导部门人员，一切皆是来自的统计教授也是部门的最高主管带领团队，那时最经常做的就是买书、看书、翻译和制作PPT。当然，也有一些“小项目”在进行，多属于DOE等工具或方法的小范围试用，直至一年后才开始运行一个范围涉及较广的改善项目，小有成效！但到此时，部门主管在厂内地位比刚来时下降了很多（刚到大陆工作时，其因刚正不阿不同流合污颇受排斥），在进行项目报告和财务评估时，没有一个相关高层对其表示认可！如果没有代理品牌那方的国家经理赏识，恐早已身在他处……更不用说奖金了！！
在推行六西格玛三年的时间内，先后共有两家顾问公司为工厂“提供服务”。第一家来自上海，其主要业务为LEAN辅导，介入时间为部门成立早期，受训人员共有三个，都是高层领导，呵呵，BB Training，此顾问公司华而不实，培训还放到了东南亚地区，拿到这个业务据说其与客户的高层相识，在培训过程中辅导老师更换频繁，项目到最后也不了了之。另一家公司是在今年4月份开始的，先后有Champion Training和Green Belt Training，也是客户联系安排的。原以为来了一家国外的，水平会有所不同，不料来的却是上海男人和客户机构中的六西格玛负责人员。Champion培训中，简要地说明了一下六西格玛概念，之间大部分时间是在介绍自己的业绩，说曾在GE等著名跨国企业从事多种岗位，且辅导过众多著名跨国企业的六西格玛推行工作。偶就不明白了，怎么就那几家著名的推行六西格玛有成效的企业，有那么多优秀的人都出来当顾问了？除此之外，如何部署六西格玛推行策略、如何挑选项目和带候选人以及如何支持项目团队开展工作一字不提也就罢了，说六西格玛是LEAN的一种工具来误导高层领导那就大大不对了不是！更不说在绿带培训中两位“老师”上课前后的不一致和之间斗争的刀光剑影了……
虽然得不到任何的外来支持，但六西格玛部门内部却是一派生机勃勃，大家都是刚毕业出来的大学生，干劲十足地在这种环境下不断地充实自己，先后陆陆续续地展开了二十几个项目，并且绝大部分都成功实施。但可悲的是，由于开展项目过程中，所有参与人员都是六西格玛部门内的，且没有获得高层的审批，故最后实施方案交于流程所有者实施控制时，成效却是极低。对他们流程的改善和变动，充满着阻力……因此，说成就感那实在很勉强！！！
……
作为一个鸡肋部门的大陆主管，偶身心俱惫，坚持下去却不知道何时才能获得突破，辞职换岗也不知道要往何方！观现在的局势，跨行已经有点太迟，做质量在鞋类行业困难重重，丫的更不用说六西格玛了！想一心一意地走六西格玛职业道路，却感到前途一片迷雾！诸位兄弟，若有相同经历或已成功走上六西格玛大道的，有请指点迷津……