品管圈（Quality Control Circle）知识简介
本帖最后由 小编D 于 2011-5-27 14:21 编辑
品管圈（Quality Control Circle）知识简介
（一） 日本为何NO.1
参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现,在工厂里,在办公室里,每一个角落是干干净净、整整齐齐的，工作环境相当舒爽。在工厂的正面墙上，经常要看到「整理、整顿、清扫、清洁、素养」几个大大的字，这就是近十年来全世界许多企业竞相学习的「5S」。全体员工自上至下推动5S，带来的就是要想把事情做好，就是要养成事事「讲究」的习惯，不放过任何一个小细节。
除了上面所提的「5S」运动带给全世界的企业界相当的影响外，其他如品管圈、提案改善、脑力激荡……等都提供了来自最基层员工的巨大贡献，尤其是品管圈影响更巨。
50年代，统计手法逐步在日本企业界受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。60年代开始问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法。日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏，品管圈（QCC）也就因应而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企业里，几乎任何行业都有它的存在，而且也产生了巨大的意义与效果。
品管圈，是一种自生改善的小组活动，每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标的目的。
（二） 解读QCC
一般人对QCC还不了解时，而是有种莫测高深的感觉，经常听到别人提起，很有效果，尤其对如何进行问题之解决，QCC确实是一种既科学又实用的管理工具。但是等到初步接触后，又感觉很简单。并没有什么高深学问，以致小看了它，致使甚多的企业主管对QCC疏于重视，就是推动QCC活动，也因为高阶主管的不了解，不支持而变成了形式化，这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因。
品管圈指的是由一个工作场所的人（6人左右），为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会两面次。一次约1-2小时。可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初订目标，时间不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。成果卓越的品管圈经 选后要在公司的品管圈发表会上参加竞赛。
藉助品管圈的活动，除了改善工作品质、解决部门存在的问题，更重要的藉助品管圈的活动，对员工进行品管手法的教导，使改善工作变成一种工作游戏，在改善过程及成果显现出来后，让其惊讶享受此种成就，如此一来更可达到鼓舞士气的目的。
因之，推行品管圈，应该可以得到下面的效果：
1． 鼓舞士气，造成开朗而带有热劲的工作气氛。
2． 通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。
3． 强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队之工作绩效。
品管圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。
（三）如何推动品管圈
推动QCC，事前相关人员应做好如下教育训练：
1． 统计品管的七大手法。
2． 对QCC之认识。
3． 推动活动的方法。
4． 参加人员注意事项。
5． 圈长应具备的条件。
开始组成圈时可依下面步骤进行：
步骤1：组成品管圈，选圈长。
同一部门内，以5-7人为最适合。
推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说以担任管理职最适当。虽然QCC是自主愿参加、圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有导引及必要的约束能力。
一个公司在初次推行品管圈时，最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练之后，公司再指定少数部门先成立QCC做示范，在这些少数的带头圈运行过程中，公司应予以关心、支持，使其顺利运行，造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子，有了经验以后可以指导其他圈之成立。如此一来，在企业内，逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急，准备不周，到最后流于形式。
步骤2：命圈名。
第一次圈会时，应予命圈名。给予圈名，好像给予一个人以名字，或说给予一个企业以名字一样，给它生命，珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布并向公司登记。
步骤3：掌握部门内的问题点。
第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般来说，工作现场的问题大致是：
1． 效率的问题
2． 品质的问题
3． 浪费的问题
4． 成本问题
5． 服务问题
在讨论问题时,圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题,避免议题误入歧途。
步骤4：决定主题。
经过步骤3，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，有些QCC圈员们喜欢好高骛远，一开始就挑出超过解决能力的主题下手，最后遭到失败与挫折，从此失掉信心与斗志。真是第一仗就打败仗。因之主题的决定应很慎重。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解决问题外，更重要的要有达到鼓舞士气的效果。
万一失败，圈长也要负起维系军心的责任。管理上有句名言：「失败不能光是后悔而已，因为你已经交上了学费」更何况「经验的取得来自于每一场硬仗」。
步骤5：订定目标。
在大家同意进行改善的主题后，便要订定改善目标，订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的。同时，应把5W2H做法带进来。
What:做什么，即主题项目及目标值（数据）
Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司。
Where:何处进行，即进行的场所及配合部门。
When:何时，即订出阶段做法及预定进度。
How To Do:如何做，即进行方法加以规划设计。
How Much:成本如何，即大约需花费多少成本。
订定目标要掌握目标管理的S M A R T原则。
Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确。
Measurable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标。
Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标。
Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的。
Time Table:目标的达成、衡量是有时程的。
订定的目标应经全体圈员的同意方成立。
步骤6：订定达成目标的工作计划。
订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工担任，同时也应对每一个做法订定时程。
各圈员应对所分配的任务设定工作计划。计划的进行状况，可使用查检表定期查检。
步骤7：掌握改善主题的重点。
对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目，改善的工作应从重要的项目下手。
步骤8：探讨原因。
某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设法把原因找出来。如同医生在开药方时，一定得先找出确实病因之所在，因为对症下药才会有好的效果。
此时可使用鱼骨图法，全体圈员用脑力激荡术，在圈会时做动脑会议，将可能之原因一一找出，最后再决定几个主要原因。
为了不让原因脱离改善主题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在圈会时，也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。
步骤9：提出对策。
前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，并研讨出一份改善计划表，内容应包括：
须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法，对于做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图、查检表或简易实验法，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。
步骤10：对策实施。
提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法，实施前应召集相关人员进行说明教育训练。取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相当的关键。实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。
步骤11：效果确认。
在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”（表4-1-1）进行评核。
效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳，尤以推移图既实用又简便。
从图上（或表上）可以看出对策的结果如何、是达到预定的目标，还是不甚理想。
如是不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是回到步骤9的提出对策，重新来一遍，如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。
步骤12：效果维持。
有些品管圈做工作改善，当实施的对策奏效后，没有将做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整的持续下去，而使原先所得到的成果又付之东流，实为可惜。
评鉴项目 评监基准 得分 备注
活动状况 QCC定期检讨状况 ① 注意有无走上形式化之活动
② 是否准时检讨及发言状况
③ 脑力激荡法运用是否适度 10 8 6 4 2
圈员合作及分工情形 合作是否真诚，分工是否尽责 10 8 6 4 2
发表会 资料是否充分，有无运用图表 5 4 3 2 1
报告、记录、申请表 ① 有无明确记述
② 撰写方式是否吸引入阅读 5 4 3 2 1
有形效果 合乎组织之目标与计划 ① 计划有无具体明确
② 交货是否准时 5 4 3 2 1
目标达成率 达成率高低 10 8 6 4 2
品质不良率降低 降低该项不良率之多寡 10 8 6 4 2
节省金额 效果换算金额计算之 15 12 9 6 3
提案改善采用件数 该圈内改善提案采用件数 10 8 6 4 2
无形效果 工作士气是否高昂 分工合作，主动积极性 10 8 6 4 2
工作挑战心 是否自发吸收对于目标完成之新知识 5 4 3 2 1
品质意识及成本观念 是否提升品质意识及爱惜公司财产 5 4 3 2 1
圈名 编号 评定日期 评语： 总 分
评鉴人：
因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准。如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。
步骤13：总结与发表。
经圈员所努力达成成果后，应将努力过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员可以分享此一成果。
以下提供几点品管圈发表的方法：
1． 说明活动主题选定的理由。
2． 改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较。
3． 将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。
4． 说明圈活动的经过。说明时叙述主要步骤，不要太繁琐。
5． 发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。
6． 发表时，能带些趣味性更好。
（四）品管圈的意义与启示
企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人。日本汉学大师安冈正笃先生有一名言：
心变则态度亦变
态度变则习惯跟着变
习惯变则人格随之变
人格一变则人生也就变。
我国的孙子兵法亦曾说过：「有道之主，将用其民，先和而后造成大事。」这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作。
现代企业竞争激烈，每一个阶层的员工，每天的工作既紧张又枯燥，企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思，但效果往往有限。尤其占70%以上的基层员工，除了每天周而复始地从事单调乏味的工作外，未能发挥其更大的潜能，给企业做更多的贡献，对其个人及企业来说总是莫大的损失。
在日本，目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施，并使用简易的统计手法，激发最基层的员工对本身工作上的要求及挑战，不仅能协助企业达成营运目标，更能带来参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果。这就是品管圈QCC。
日本的科技联盟（JUSE）手册中曾有一段话：
「人们大部分的时间是在工作场所中度过的，我们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想。」
品管圈（Quality Control Circle）知识简介
（一） 日本为何NO.1
参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现,在工厂里,在办公室里,每一个角落是干干净净、整整齐齐的，工作环境相当舒爽。在工厂的正面墙上，经常要看到「整理、整顿、清扫、清洁、素养」几个大大的字，这就是近十年来全世界许多企业竞相学习的「5S」。全体员工自上至下推动5S，带来的就是要想把事情做好，就是要养成事事「讲究」的习惯，不放过任何一个小细节。
除了上面所提的「5S」运动带给全世界的企业界相当的影响外，其他如品管圈、提案改善、脑力激荡……等都提供了来自最基层员工的巨大贡献，尤其是品管圈影响更巨。
50年代，统计手法逐步在日本企业界受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。60年代开始问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法。日本企业加以巧妙地予以结合成一种挑战游戏，品管圈（QCC）也就因应而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企业里，几乎任何行业都有它的存在，而且也产生了巨大的意义与效果。
品管圈，是一种自生改善的小组活动，每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标的目的。
（二） 解读QCC
一般人对QCC还不了解时，而是有种莫测高深的感觉，经常听到别人提起，很有效果，尤其对如何进行问题之解决，QCC确实是一种既科学又实用的管理工具。但是等到初步接触后，又感觉很简单。并没有什么高深学问，以致小看了它，致使甚多的企业主管对QCC疏于重视，就是推动QCC活动，也因为高阶主管的不了解，不支持而变成了形式化，这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因。
品管圈指的是由一个工作场所的人（6人左右），为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会两面次。一次约1-2小时。可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初订目标，时间不超过6个月为宜。达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。成果卓越的品管圈经 选后要在公司的品管圈发表会上参加竞赛。
藉助品管圈的活动，除了改善工作品质、解决部门存在的问题，更重要的藉助品管圈的活动，对员工进行品管手法的教导，使改善工作变成一种工作游戏，在改善过程及成果显现出来后，让其惊讶享受此种成就，如此一来更可达到鼓舞士气的目的。
因之，推行品管圈，应该可以得到下面的效果：
1． 鼓舞士气，造成开朗而带有热劲的工作气氛。
2． 通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。
3． 强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队之工作绩效。
品管圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。
（三）如何推动品管圈
推动QCC，事前相关人员应做好如下教育训练：
1． 统计品管的七大手法。
2． 对QCC之认识。
3． 推动活动的方法。
4． 参加人员注意事项。
5． 圈长应具备的条件。
开始组成圈时可依下面步骤进行：
步骤1：组成品管圈，选圈长。
同一部门内，以5-7人为最适合。
推选圈长，圈长是未来本圈的灵魂人物，最好是具有一定的领导力及专业能力，所以说以担任管理职最适当。虽然QCC是自主愿参加、圈长在QCC运行的过程中，应对圈员有导引及必要的约束能力。
一个公司在初次推行品管圈时，最好先行将公司内有可能或有条件成为QCC圈长的人员进行品管圈方法的培训。培训内容如上述5项。等到将这些关键整个QCC成败的圈长养成熟练之后，公司再指定少数部门先成立QCC做示范，在这些少数的带头圈运行过程中，公司应予以关心、支持，使其顺利运行，造成气氛。再逐步以这几个成功的示范圈当种子，有了经验以后可以指导其他圈之成立。如此一来，在企业内，逐步逐步地就会遍地开花。切忌操之过急，准备不周，到最后流于形式。
步骤2：命圈名。
第一次圈会时，应予命圈名。给予圈名，好像给予一个人以名字，或说给予一个企业以名字一样，给它生命，珍惜它。命圈名，没有一定的规定，可以严肃的如挑战圈，也可以活泼的如乖乖圈，只要是圈员凝成一个共识。第一次圈会时，圈员之间先要营造一个共识的气氛，在善意的气氛中，可以使用脑力激荡来选择适合本圈个性的圈名，决定好圈名后，可向外宣布并向公司登记。
步骤3：掌握部门内的问题点。
第二次圈会时，圈员应各自把个人搜集的部门内的问题提出来讨论，一般来说，工作现场的问题大致是：
1． 效率的问题
2． 品质的问题
3． 浪费的问题
4． 成本问题
5． 服务问题
在讨论问题时,圈长应提醒圈员一定要就工作本质的目的来考虑问题,避免议题误入歧途。
步骤4：决定主题。
经过步骤3，圈员们应定出解决问题的先后顺序，达成共识，并决定第一次挑战的主题。此时圈长应提醒圈员们考虑本圈是否有能力解决所提出的主题，有些QCC圈员们喜欢好高骛远，一开始就挑出超过解决能力的主题下手，最后遭到失败与挫折，从此失掉信心与斗志。真是第一仗就打败仗。因之主题的决定应很慎重。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解决问题外，更重要的要有达到鼓舞士气的效果。
万一失败，圈长也要负起维系军心的责任。管理上有句名言：「失败不能光是后悔而已，因为你已经交上了学费」更何况「经验的取得来自于每一场硬仗」。
步骤5：订定目标。
在大家同意进行改善的主题后，便要订定改善目标，订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间大致有多大。订定的目标应是经过大家努力的话可以达到的。同时，应把5W2H做法带进来。
What:做什么，即主题项目及目标值（数据）
Who:谁来做，即圈员应分工，各有所司。
Where:何处进行，即进行的场所及配合部门。
When:何时，即订出阶段做法及预定进度。
How To Do:如何做，即进行方法加以规划设计。
How Much:成本如何，即大约需花费多少成本。
订定目标要掌握目标管理的S M A R T原则。
Specific:目标要清晰明确，就是主题要明确。
Measurable:目标要可衡量的，就是要以数据作目标。
Attainable:目标经努力是可达成的，就是不要订做不到的目标。
Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的。
Time Table:目标的达成、衡量是有时程的。
订定的目标应经全体圈员的同意方成立。
步骤6：订定达成目标的工作计划。
订定目标后，全体圈员应探讨达成目标的具体做法，并将每一个做法由圈员分工担任，同时也应对每一个做法订定时程。
各圈员应对所分配的任务设定工作计划。计划的进行状况，可使用查检表定期查检。
步骤7：掌握改善主题的重点。
对于改善主题，使用层别法将需要的资料加以集计，并使用柏拉图法将造成的状况和原因加以分析，找出重要的关键项目，改善的工作应从重要的项目下手。
步骤8：探讨原因。
某一项结果的形成，必有其原因的存在，应设法把原因找出来。如同医生在开药方时，一定得先找出确实病因之所在，因为对症下药才会有好的效果。
此时可使用鱼骨图法，全体圈员用脑力激荡术，在圈会时做动脑会议，将可能之原因一一找出，最后再决定几个主要原因。
为了不让原因脱离改善主题太远，对于一些较具专业性的改善主题，不妨在圈会时，也邀请一位较具此方面专业技能的人员参加，提供支援，可以对原因的掌握及今后的对策措施提供较具可行性的做法。
步骤9：提出对策。
前一步骤利用鱼骨图已将改善主题的主要原因找出来了，接着便是将列为消除原因的项目提出，并研讨出一份改善计划表，内容应包括：
- 改善项目（原因）
- 发生的原因
- 对策措施
- 对策措施责任者
- 预定完成时间
须注意的是，提出的对策措施尽量不要花钱，而且要有具体的做法，对于做法应慎重考虑好，才不会在改善过程中随意更动从而影响整个工作计划。在工厂内，对于对策的做法，可以使用散布图、查检表或简易实验法，先进行做法与效果之调查，理出一个轮廓后，再提出一个更具体的对策。
步骤10：对策实施。
提出对策实施方案后，应拟具体的实施方法，实施前应召集相关人员进行说明教育训练。取得相关人员之了解及正确教导的做法，是实施过程成败相当的关键。实施过程中，负责专项责任的圈员，应负起教导的责任，并控制过程中正确的做法。
步骤11：效果确认。
在实施过程中，督导人员可使用“实施评鉴表”（表4-1-1）进行评核。
效果确认可以使用管制图、直方图或推移图为佳，尤以推移图既实用又简便。
从图上（或表上）可以看出对策的结果如何、是达到预定的目标，还是不甚理想。
如是不甚理想，应重新探讨，也许是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是回到步骤9的提出对策，重新来一遍，如此的PDCA管理循环，有耐心地去做，终究可以达到预期的效果。
步骤12：效果维持。
有些品管圈做工作改善，当实施的对策奏效后，没有将做法作为新的标准修订，以致过不了多久，也许是人的更换，新的做法未能完整的持续下去，而使原先所得到的成果又付之东流，实为可惜。
评鉴项目 评监基准 得分 备注
活动状况 QCC定期检讨状况 ① 注意有无走上形式化之活动
② 是否准时检讨及发言状况
③ 脑力激荡法运用是否适度 10 8 6 4 2
圈员合作及分工情形 合作是否真诚，分工是否尽责 10 8 6 4 2
发表会 资料是否充分，有无运用图表 5 4 3 2 1
报告、记录、申请表 ① 有无明确记述
② 撰写方式是否吸引入阅读 5 4 3 2 1
有形效果 合乎组织之目标与计划 ① 计划有无具体明确
② 交货是否准时 5 4 3 2 1
目标达成率 达成率高低 10 8 6 4 2
品质不良率降低 降低该项不良率之多寡 10 8 6 4 2
节省金额 效果换算金额计算之 15 12 9 6 3
提案改善采用件数 该圈内改善提案采用件数 10 8 6 4 2
无形效果 工作士气是否高昂 分工合作，主动积极性 10 8 6 4 2
工作挑战心 是否自发吸收对于目标完成之新知识 5 4 3 2 1
品质意识及成本观念 是否提升品质意识及爱惜公司财产 5 4 3 2 1
圈名 编号 评定日期 评语： 总 分
评鉴人：
因之在改善对策取得成果后，应将作业标准予以修订，或建立起作业标准。如此才能维持原先的效果，此做法即维持管理。
步骤13：总结与发表。
经圈员所努力达成成果后，应将努力过程、使用的手法及达成的结果，使用图示方法予以发表，一方面得到部门主管及公司的肯定，另一方面圈员可以分享此一成果。
以下提供几点品管圈发表的方法：
1． 说明活动主题选定的理由。
2． 改善目标及成果。圈活动的过程可以留到后面介绍，先谈得到多少成果，以及把实际成果与预期成果作比较。
3． 将得到的成果，或成果不理想的理由加以说明。
4． 说明圈活动的经过。说明时叙述主要步骤，不要太繁琐。
5． 发表时，要尽量使用视听教材及道具，以强化注意力。
6． 发表时，能带些趣味性更好。
（四）品管圈的意义与启示
企业的主体在于人，企业竞争的成败亦取决于人。日本汉学大师安冈正笃先生有一名言：
心变则态度亦变
态度变则习惯跟着变
习惯变则人格随之变
人格一变则人生也就变。
我国的孙子兵法亦曾说过：「有道之主，将用其民，先和而后造成大事。」这也是我们现代人经常所说的激励团队的士气与团队的合作。
现代企业竞争激烈，每一个阶层的员工，每天的工作既紧张又枯燥，企业主管们对激励士气、鼓舞士气莫不绞尽心思，但效果往往有限。尤其占70%以上的基层员工，除了每天周而复始地从事单调乏味的工作外，未能发挥其更大的潜能，给企业做更多的贡献，对其个人及企业来说总是莫大的损失。
在日本，目标管理巧妙地结合人性管理的激励措施，并使用简易的统计手法，激发最基层的员工对本身工作上的要求及挑战，不仅能协助企业达成营运目标，更能带来参与人员工作上的丰富化，达到整体鼓舞士气的效果。这就是品管圈QCC。
日本的科技联盟（JUSE）手册中曾有一段话：
「人们大部分的时间是在工作场所中度过的，我们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中工作，这就是品管圈希望达成的理想。」
没有找到相关结果
已邀请:
RSS Feed
4 个回复
dymsmh2 (威望:0)
赞同来自: