敏捷化制造与全面质量管理
敏捷制造并不排斥全面质量管理，相反它需要有效的全面质量管理工作做为实施的支持和保证。 20世纪80年代，日本凭借全面质量管理有效提高和保证了产品质量，日本产品在全球市场上所向披靡，使日本连续几年超过美国雄踞世界竞争力排名第一的宝座。面对美国日益下滑的市场竞争力，美国国会于1986年要求美国国防部拟定一份发展制造技术的长期规划以提高美国企业的全球竞争力。国防部委托里海大学（Lehigh University）的艾科卡研究所(Iaccocca Institute)负责这项计划。艾科卡研究所邀请了美国国防部、工业界和学术界的专家，建立了以13家公司为核心、100家公司参加联合研究组，提出了敏捷制造的战略思想。
敏捷制造从全新的角度，即适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性的构想了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟公司。近年来，许多国家对这一模式进行了大量的研究，并出现了一批成功企业。如得克萨斯仪器国防系统公司、通用汽车公司发动机厂、纽约按钮有限公司和敏捷性网络有限公司。
敏捷制造之所以一经提出就引起轰动，关键在于他将以往制造单纯注目于生产过程转变为以市场为导向的产品实现过程，有机融合了质量管理的丰富内涵，如快速顾客反应、一次成功、团队管理、人员培训等等，反映了未来企业的各部分职能必须服从企业整体经营战略的发展趋势。
正是因为敏捷制造包含了丰富的质量内涵，有人认为敏捷制造将要取代全面质量管理，机械制造企业只要采用敏捷制造模式，即可全面提升企业管理水平。针对这种认知，有必要对敏捷制造和全面质量管理的关系进行分析探讨。
1 敏捷制造的主要特征
敏捷制造作为一种先进的制造模式，具有以下主要特征：
－关注顾客，了解顾客的期望
－以高度细分化、个性化市场为目标市场
－建立良好的顾客关系，为顾客持续增加价值
－市场快速反应
－高柔性、分布的、并行的制造过程
－扁平化的组织结构和自我管理的团队
－以人为本，广泛协作
－高投入的员工培训
－信息共享
敏捷制造从全新的角度，即适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性的构想了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟公司。近年来，许多国家对这一模式进行了大量的研究，并出现了一批成功企业。如得克萨斯仪器国防系统公司、通用汽车公司发动机厂、纽约按钮有限公司和敏捷性网络有限公司。
敏捷制造之所以一经提出就引起轰动，关键在于他将以往制造单纯注目于生产过程转变为以市场为导向的产品实现过程，有机融合了质量管理的丰富内涵，如快速顾客反应、一次成功、团队管理、人员培训等等，反映了未来企业的各部分职能必须服从企业整体经营战略的发展趋势。
正是因为敏捷制造包含了丰富的质量内涵，有人认为敏捷制造将要取代全面质量管理，机械制造企业只要采用敏捷制造模式，即可全面提升企业管理水平。针对这种认知，有必要对敏捷制造和全面质量管理的关系进行分析探讨。
1 敏捷制造的主要特征
敏捷制造作为一种先进的制造模式，具有以下主要特征：
－关注顾客，了解顾客的期望
－以高度细分化、个性化市场为目标市场
－建立良好的顾客关系，为顾客持续增加价值
－市场快速反应
－高柔性、分布的、并行的制造过程
－扁平化的组织结构和自我管理的团队
－以人为本，广泛协作
－高投入的员工培训
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－内部的和外部的协作（包括与竞争者的合作）
－兼顾环保问题和社会价值
2 敏捷制造的质量内涵
从敏捷制造的基本特征可以看出，敏捷制造不单纯是一种质量制造模式，更重要的是它包含了大量的质量管理理念。
（1） 关注顾客，服务市场
国际标准化组织给出的质量定义为：反映实体满足明确的和隐含的需要的能力的特性总和。产品质量的高低体现在产品满足顾客需要的能力大小，因而研究、识别顾客的需要是企业经营的重要任务。敏捷制造是一种以市场为导向的先进制造模式，其基本特征中有多个与顾客有关：关注顾客，提供高度细分化、个性化的产品和服务，快速市场反应等等。敏捷制造要求企业了解自己的顾客，对顾客需求的变化给予迅速回应，以顾客化产品满足顾客，使顾客满意、甚至帮助顾客取得成功。
得克萨斯仪器国防系统公司在“敏捷性”概念提出之前就开始考虑实施敏捷制造了。公司将敏捷制造的概念视为满足顾客需求的最佳方式。公司着眼于未来以其核心技术满足顾客的需求，在顾客需要之前做他们所需要的事。公司在一个动态的系统中运作并快速改变方向以适应环境的变化。敏捷性带来的另一个好处是大大缩短了项目的推行周期，从设计到生产大约只用２８天的时间，比以前的18个月降低了95％。公司已经与顾客建立了这样一种关系：公司将根据口头协议来完成工作，合同已没有必要。无论是在公司与雇员之间、顾客之间还是与供应商之间，任何事情都建立在信任的基础之上。
再如纽约按钮有限公司是一个按钮经销商，他的顾客包括航天飞机、计算机和电信行业的新型设备制造商。公司决定将精力集中于满足顾客对按钮需求的核心能力上。纽约按钮有限公司的经营理念是这样的：关注顾客的成功，做一个道德的、世界级的工业按钮经销商。通过提供超出顾客期望的产品和服务，来帮助顾客提高他们的经营业绩。所有员工都有着共同的目标，那就是顾客的成功。为了更加了解顾客的需要，纽约按钮有限公司将顾客减少到2400个，减少了31％，根据顾客的需要来调整业务。例如，顾客不仅被问及他们希望发运什么，而且包括如何发运。有时，纽约按钮公司管理顾客的库存，用可回收的包装箱发运，尽快地变革来适应顾客。
（2） 以人为本，重视培训
质量专家在发展敏捷制造方面能起到重要的作用。这是因为质量专家通常最先认识到公司发展敏捷制造的必要性，他们起带头作用，是企业走向敏捷性的“催化剂”。但企业要真正成为敏捷企业，需要从一线工人到高层领导都成为敏捷制造的实施者。
得克萨斯仪器国防系统公司将雇员重组为自我指导、自我管理的团队。实施敏捷性最困难的部分是人的因素。这些困难表现为两个方面：文化的改变和技术培训。经过技能训练的工人未必具备必需的团队建设的技能，团队和交流技巧的开发是必要的，公司通过培训逐步提高了雇员的技能。为了保证车间内劳工适当的技能水平，得克萨斯仪器国防系统公司逐渐地进行培训跟踪，公司每年努力为所有的雇员提供至少40小时的培训。在1995年以前，只有大约 60％的雇员达到了这个目标；截止到1995年，只有21个雇员没有达到这个培训目标；1996年没有达到40小时培训目标的雇员只是那些刚来公司的雇员。经验丰富的工人是敏捷制造的重要基础。毫无疑问，如果没有熟练的技术工人，得克萨斯仪器国防系统公司不可能达到今天的敏捷性程度。
（3） 零缺陷与一次成功
追求零缺陷和一次成功是敏捷制造的显著特征。敏捷性企业通过控制过程，降低缺陷率，提高一次成功率，从而减少浪费、增加效益。
对得克萨斯仪器国防系统公司来说，控制过程开始于这个公司追求更低的缺陷率、返工率和库存水平。在1991年，公司达到了6σ缺陷水平，并且实现了连续流制造以缩短制造周期。随着基础的逐步坚实，得克萨斯仪器国防系统公司在检验方面投入得更少了，而是更多地监控过程。这使公司产品的不合格率从1992年的8000ppm降低到1996年的小于600ppm。就在这一年，公司获得了美国国家质量奖。