[转帖]有对石滋宜感兴趣的吗?
编者注：石滋宜先生系加籍华人，现任全球华人竞争力基金会董事长。1937年出生于台湾竹山，1962年毕业于台北工专矿冶系，1972年在日本东京大学取得博士学位。1973年开始担任加拿大Dunham-Bush公司副厂长等职，1978年就任加拿大GE公司高级制造工程部经理、加拿大工商部CAD/CAM技术开发委员会委员及加拿大标准局焊接技术委员会主席，1983年任(台湾)工业自动化技术服务团团长，1984年任（台湾）中国生产力中心总经理，1990年任亚洲生产力组织理事会主席。
石滋宜先生受骋台湾后，致力于产业自动化工作，行踪遍及台湾中小企业，对台湾产业自动化系统的建立功勋卓越。石滋宜先生知名度甚高，在企业治理、经营理念等方面均有卓识。本篇是石滋宜博士应邀在第二届电力设备发展战略论坛会上的讲演内容。全文包括：一、为什么不和人竞争是永续经营的最佳战略，二、建构21世纪的竞争优势就是要创新企业。本刊本期先刊出文章的第一部分。
不和人竞争是永续经营的最佳战略，但同时我们必须要建构21世纪的竞争优势，要不断地进行企业创新。
一、为什么不和人竞争是永续经营的最佳战略
1997年的东南亚金融风暴，很多人都认为是金融的问题。我说，错了！那是企业与企业、国家与国家竞争力的问题，是生产的问题。生产力、竞争力的问题才是东南亚金融风暴的原因，归结为四个：1、供过于求。80年代亚洲四小龙经济腾飞时，是8 000万人，1996年的时候，有6亿人口在做和他们同样的东西。2、核心专长消失。各个国家本来拥有的自然或者是特有核心专长消失了。3、与金融有关。很多国家设立了所谓的境外金融机构，可以从境外借钱，很多非银行机构也可以大量地借钱。有了钱他们又怎么投资的？马来西亚盖了世界第一高度的双子大厦，可以说一点用也没有。很多人都将过失归咎于索罗斯，但实际上有的政府乱借钱，在不能创造财富的方面乱投资，这是金融恐慌的重要原因之一。4、与政府官员有关系的、挂钩的企业轻易能借到资金，进行盲目的投资。
另外，从企业的发展战略来看，造成危机的一个原因是经营者认为世界已经多元化了，经营也要走向多元化。自己的本业经营得非常好，然后进到金融业、房地产、纺织业，进到这些与本业不相同的行业中去。美国最大的GM公司2001年营业额是1 330亿美元，亏损230亿美元。原因是什么？模仿。很多发展中国家模仿亚洲国家80年代后期的发展模式，做的都是完全一样的东西，其失败的原因是不专心于他们的核心事业，或者是核心产品，也就是他们的核心专长，没有发挥他们的优势。
在国际化、无国界的竞争当中，市场越大，我们选择顾客就应该越专。并不是所有的顾客都是你的顾客，如果那样的话，你是没办法满足他们的。不同的顾客是有着不同的消费需求的，你只能选择满足其中某一部分顾客，并使他们满意。
我们看一下日本、美国几十年来企业竞争力的消长。在1975年以前，全世界的产品为美国所独占。但到了1978年，日本的产品逐渐有了优势。像复印机，70年代施乐的市场占有率是80%，日本认为这个东西是小玩具，也进到了这个领域，到了80年代，施乐的市场占有率只剩20%了。到了90年代初，除了航天工业，美国全部让位于日本。在1995年后，美国又遥遥领先于日本。短短几年里为什么发生了这样的变化？
在20世纪90年代初，全球10大企业中，有7家是日本企业，2家是美国的，1家是欧洲的企业。但是在1998年，9家是美国的企业，1家是欧洲的，日本1家都没有，只有NPP（音），排在25位。在1999年，8家是美国的，2家是欧洲的。日本NPP排名从25位升到了13位，因为它的主公司开发出一种非常创新的产品，一种可以上网的手机。这种产品非常畅销，一年卖了1 000多万只，现在已经卖到了2 000多万只。一个公司的改变，靠的是创新，它不是靠做和NOKIA相同的东西。它的东西不是比摩托罗拉、诺基亚较好，而是做完全不同的东西，这才是它成功的原因。为什么会这样？因为在90年代的过去几年，美国已经进入了知识经济，而日本还停留在工业经济（所谓的旧经济）上。尤其是网络、IT，日本网络的速度只有美国的二百分之一，它的资讯搜索量只有美国的二千分之一。大家可能很奇怪，怎么会只有二千分之一。理由很简单，日本人不喜欢用英文，而世界上80%的资料库是英文的，所以它的搜索量是和语言有关系的。因此，我们不要把英文仅当做他国语言，要把它当作普通话，当作一种工具。
美国为什么能在短短时间内获得这样辉煌的成果？理由有三：首先是从80年代开始，总统里根就开始实行贸易自由化、国际化、全球化，并一直要求各国开放市场，当然它自己也开放市场。可以说美国人是全世界最享受便宜商品的人，其经济发展也同样受益。第二，美国在1987年发现日本的威胁之后，就到日本去学习，看日本为什么可以做出那么便宜又好的东西。日本的设备、基础建设等都不比美国好，但有一样比美国好，就是重质量，在质量改善的这一方面，美国是输给日本的。美国福特公司曾专门派人去学习丰田、本田公司的经验，学习从生产一直到销售的全过程。曾经一段时间后，美国500大企业，80%都实行了日本的TQC管理。但1年到1年半之后，实行不下去了。为什么？文化不同，制度不同。于是，在对产品从设计到送到顾客手中等所有方面都做严密研究，吸取了日本管理经验之后，美国公司按照自己的特点创立了一套全新的管理方式，将经营理念推进了一步。他们提倡的不再是降低成本，而是要避免成本的发生。事实上，美国的制造业复活了。在1993年，美国国会的报告中就讲到，美国的GDP中的31个百分点是由制造业贡献的。第三是高速的网络资讯的技术建设，使之迈向知识经济。用方便快捷的宽带传播信息，促使经济以加速度向前发展。
日本失败的原因是什么？很简单的一句话，自满。1992年的时候，老布什总统带了一百多位企业家到日本，要求日本开放市场，减少输入障碍。日本却公开地讲，你们的教育不行，你们的生活不行，你们不够认真，你们怎样怎样……放肆地嘲笑美国。但是今天他们发现，日本的教育才是真正的不行。
新的教育是要动脑筋。你照成功的例子去做，你绝对会失败；你不照成功的例子去做，你还有一点点希望。这是说你必须创新，唯有创新，你才能成功。“成功是失败之母！”成功了，更要小心，成功会成为你的包袱。
谁是我们最大的竞争对手——我们自己！所以我们要对自己竞争，和同业合作。竞争是不能和同业竞争的，这是历史的铁证。假如你和同业竞争的话，两败俱伤，是没有办法胜利，除非你有办法去停止与同业的竞争。
台湾第二大石油公司的王永庆就做得非常成功。2001年，第一大公司的台湾中国石油公司11月底就向政府上报，要上交的60亿元已经完成了。这时，凭借财大气粗，台湾石油公司就开始和王永庆竞争。它告诉旗下的六、七百家公司，你要卖什么价就卖什么价。于是，这些公司开始任意降价，有的降三角、有的降五角。这对王永庆的威胁非常大，因为王永庆公司的规模只有台湾石油公司的二分之一。但他头脑非常清醒，经过权衡之后，他决定降一元——是台湾石油公司的2～3倍。王永庆认定，他降价1元后，台湾石油公司一个月要亏损9亿元，二个月就要亏18亿元。这样的话，台湾石油公司赚的60亿元就没办法交给政府了。结果，台湾石油公司不玩了，恢复到原来的价格。王永庆为什么会赢？他的目的并不是价格竞争，而是早已经算好了台湾石油公司不能继续进行降价的竞争。
竞争唯有对自己挑战。领先的高手是与自己竞争，是创新在自己的计划和行动上。少年时，100、200、400……5 000公尺跑步我总能跑第一，因为我从来不回头看，从来不看后面追我的对手距离有多远。假如我回过头来，我就没有办法跑第一了。我唯一的想法，就是看着那个终点线，往那个终点线冲而已。我所有的力量都在往那儿冲，我不能分心看后面、看有人追没有？也就是说，只能考虑自己在计划和行动上如何走向超越，而不是看看别人做得怎么样，不是只要比别人做得好一点就行了。我们要展示自己、延伸自己。生产力就是一种不断超越自己的游戏，是EQ（情商）的东西，不是IQ（智商）的东西。
竞争的战略就是对自己竞争，与同业合作才是真正的竞争。对自己竞争，对同业合作，乍听之下，会误以为听错了，因为这违反了常态。但是，这却是经营企业的问题所在，企业往往误把同业当成竞争对手。但是，跟同业唯一能竞争的就是价格竞争。而价格竞争只能是恶循环的竞争。所以，企业经营思考本身就要有策略。
1970～1980年可口可乐与百事可乐的市场战争，便是犯了只把对方当敌人的错误，可以说是一个自相残杀的市场悲剧。你开发出一个产品，它就开发出一个类似的产品；你降价，我也降价，一场混战。后来，可口可乐老总裁罗伯托·谷兹维塔（Roberto Goizueta）终于深刻地认识到：假如再这样玩下去的话，会使可口可乐公司致命的，与其把焦点集中在和百事可乐的竞赛上，不如致力于新的挑战——对自己的挑战。
理由在于：可口可乐在某些地区的市场占有率高达70%，在这种情况下，与百事可乐抢占有率意义不大，应从企业本身的优势去延伸，让市场变大，比方进军果汁、咖啡、茶和啤酒市场等，他称此为“胃纳占有率”（SHARE OF STOMACH）。就是说，不管是可乐、咖啡，还是啤酒，一个人的肚子里面只要是装的我可口可乐公司的产品就行了。市场占有率（MARKET SHARE）现在已经不是重要的了，替之而上的是顾客占有率。
什么是顾客占有率（CUSTOMER SHARE）？我想，这是和“share of stomach”相通的。以汽车为例，一个美国人一生中，买美国的汽车大概十辆，从二十岁开始，每五年买一辆车。假如，这十辆当中，有八辆是福特产的，对我福特来说就好了。我就不管它买的是什么款型、什么价位，只要他长期是我的顾客。顾客的占有率越高越好，也就是说老顾客来得更重要。因为找一个新顾客比维持老顾客多花3～5倍费用。那为什么不使顾客一进来，就一生成为我们的顾客，使顾客占有率百分之百呢？所以，让顾客100%满意是今后经营最关键的因素。
石滋宜先生受骋台湾后，致力于产业自动化工作，行踪遍及台湾中小企业，对台湾产业自动化系统的建立功勋卓越。石滋宜先生知名度甚高，在企业治理、经营理念等方面均有卓识。本篇是石滋宜博士应邀在第二届电力设备发展战略论坛会上的讲演内容。全文包括：一、为什么不和人竞争是永续经营的最佳战略，二、建构21世纪的竞争优势就是要创新企业。本刊本期先刊出文章的第一部分。
不和人竞争是永续经营的最佳战略，但同时我们必须要建构21世纪的竞争优势，要不断地进行企业创新。
一、为什么不和人竞争是永续经营的最佳战略
1997年的东南亚金融风暴，很多人都认为是金融的问题。我说，错了！那是企业与企业、国家与国家竞争力的问题，是生产的问题。生产力、竞争力的问题才是东南亚金融风暴的原因，归结为四个：1、供过于求。80年代亚洲四小龙经济腾飞时，是8 000万人，1996年的时候，有6亿人口在做和他们同样的东西。2、核心专长消失。各个国家本来拥有的自然或者是特有核心专长消失了。3、与金融有关。很多国家设立了所谓的境外金融机构，可以从境外借钱，很多非银行机构也可以大量地借钱。有了钱他们又怎么投资的？马来西亚盖了世界第一高度的双子大厦，可以说一点用也没有。很多人都将过失归咎于索罗斯，但实际上有的政府乱借钱，在不能创造财富的方面乱投资，这是金融恐慌的重要原因之一。4、与政府官员有关系的、挂钩的企业轻易能借到资金，进行盲目的投资。
另外，从企业的发展战略来看，造成危机的一个原因是经营者认为世界已经多元化了，经营也要走向多元化。自己的本业经营得非常好，然后进到金融业、房地产、纺织业，进到这些与本业不相同的行业中去。美国最大的GM公司2001年营业额是1 330亿美元，亏损230亿美元。原因是什么？模仿。很多发展中国家模仿亚洲国家80年代后期的发展模式，做的都是完全一样的东西，其失败的原因是不专心于他们的核心事业，或者是核心产品，也就是他们的核心专长，没有发挥他们的优势。
在国际化、无国界的竞争当中，市场越大，我们选择顾客就应该越专。并不是所有的顾客都是你的顾客，如果那样的话，你是没办法满足他们的。不同的顾客是有着不同的消费需求的，你只能选择满足其中某一部分顾客，并使他们满意。
我们看一下日本、美国几十年来企业竞争力的消长。在1975年以前，全世界的产品为美国所独占。但到了1978年，日本的产品逐渐有了优势。像复印机，70年代施乐的市场占有率是80%，日本认为这个东西是小玩具，也进到了这个领域，到了80年代，施乐的市场占有率只剩20%了。到了90年代初，除了航天工业，美国全部让位于日本。在1995年后，美国又遥遥领先于日本。短短几年里为什么发生了这样的变化？
在20世纪90年代初，全球10大企业中，有7家是日本企业，2家是美国的，1家是欧洲的企业。但是在1998年，9家是美国的企业，1家是欧洲的，日本1家都没有，只有NPP（音），排在25位。在1999年，8家是美国的，2家是欧洲的。日本NPP排名从25位升到了13位，因为它的主公司开发出一种非常创新的产品，一种可以上网的手机。这种产品非常畅销，一年卖了1 000多万只，现在已经卖到了2 000多万只。一个公司的改变，靠的是创新，它不是靠做和NOKIA相同的东西。它的东西不是比摩托罗拉、诺基亚较好，而是做完全不同的东西，这才是它成功的原因。为什么会这样？因为在90年代的过去几年，美国已经进入了知识经济，而日本还停留在工业经济（所谓的旧经济）上。尤其是网络、IT，日本网络的速度只有美国的二百分之一，它的资讯搜索量只有美国的二千分之一。大家可能很奇怪，怎么会只有二千分之一。理由很简单，日本人不喜欢用英文，而世界上80%的资料库是英文的，所以它的搜索量是和语言有关系的。因此，我们不要把英文仅当做他国语言，要把它当作普通话，当作一种工具。
美国为什么能在短短时间内获得这样辉煌的成果？理由有三：首先是从80年代开始，总统里根就开始实行贸易自由化、国际化、全球化，并一直要求各国开放市场，当然它自己也开放市场。可以说美国人是全世界最享受便宜商品的人，其经济发展也同样受益。第二，美国在1987年发现日本的威胁之后，就到日本去学习，看日本为什么可以做出那么便宜又好的东西。日本的设备、基础建设等都不比美国好，但有一样比美国好，就是重质量，在质量改善的这一方面，美国是输给日本的。美国福特公司曾专门派人去学习丰田、本田公司的经验，学习从生产一直到销售的全过程。曾经一段时间后，美国500大企业，80%都实行了日本的TQC管理。但1年到1年半之后，实行不下去了。为什么？文化不同，制度不同。于是，在对产品从设计到送到顾客手中等所有方面都做严密研究，吸取了日本管理经验之后，美国公司按照自己的特点创立了一套全新的管理方式，将经营理念推进了一步。他们提倡的不再是降低成本，而是要避免成本的发生。事实上，美国的制造业复活了。在1993年，美国国会的报告中就讲到，美国的GDP中的31个百分点是由制造业贡献的。第三是高速的网络资讯的技术建设，使之迈向知识经济。用方便快捷的宽带传播信息，促使经济以加速度向前发展。
日本失败的原因是什么？很简单的一句话，自满。1992年的时候，老布什总统带了一百多位企业家到日本，要求日本开放市场，减少输入障碍。日本却公开地讲，你们的教育不行，你们的生活不行，你们不够认真，你们怎样怎样……放肆地嘲笑美国。但是今天他们发现，日本的教育才是真正的不行。
新的教育是要动脑筋。你照成功的例子去做，你绝对会失败；你不照成功的例子去做，你还有一点点希望。这是说你必须创新，唯有创新，你才能成功。“成功是失败之母！”成功了，更要小心，成功会成为你的包袱。
谁是我们最大的竞争对手——我们自己！所以我们要对自己竞争，和同业合作。竞争是不能和同业竞争的，这是历史的铁证。假如你和同业竞争的话，两败俱伤，是没有办法胜利，除非你有办法去停止与同业的竞争。
台湾第二大石油公司的王永庆就做得非常成功。2001年，第一大公司的台湾中国石油公司11月底就向政府上报，要上交的60亿元已经完成了。这时，凭借财大气粗，台湾石油公司就开始和王永庆竞争。它告诉旗下的六、七百家公司，你要卖什么价就卖什么价。于是，这些公司开始任意降价，有的降三角、有的降五角。这对王永庆的威胁非常大，因为王永庆公司的规模只有台湾石油公司的二分之一。但他头脑非常清醒，经过权衡之后，他决定降一元——是台湾石油公司的2～3倍。王永庆认定，他降价1元后，台湾石油公司一个月要亏损9亿元，二个月就要亏18亿元。这样的话，台湾石油公司赚的60亿元就没办法交给政府了。结果，台湾石油公司不玩了，恢复到原来的价格。王永庆为什么会赢？他的目的并不是价格竞争，而是早已经算好了台湾石油公司不能继续进行降价的竞争。
竞争唯有对自己挑战。领先的高手是与自己竞争，是创新在自己的计划和行动上。少年时，100、200、400……5 000公尺跑步我总能跑第一，因为我从来不回头看，从来不看后面追我的对手距离有多远。假如我回过头来，我就没有办法跑第一了。我唯一的想法，就是看着那个终点线，往那个终点线冲而已。我所有的力量都在往那儿冲，我不能分心看后面、看有人追没有？也就是说，只能考虑自己在计划和行动上如何走向超越，而不是看看别人做得怎么样，不是只要比别人做得好一点就行了。我们要展示自己、延伸自己。生产力就是一种不断超越自己的游戏，是EQ（情商）的东西，不是IQ（智商）的东西。
竞争的战略就是对自己竞争，与同业合作才是真正的竞争。对自己竞争，对同业合作，乍听之下，会误以为听错了，因为这违反了常态。但是，这却是经营企业的问题所在，企业往往误把同业当成竞争对手。但是，跟同业唯一能竞争的就是价格竞争。而价格竞争只能是恶循环的竞争。所以，企业经营思考本身就要有策略。
1970～1980年可口可乐与百事可乐的市场战争，便是犯了只把对方当敌人的错误，可以说是一个自相残杀的市场悲剧。你开发出一个产品，它就开发出一个类似的产品；你降价，我也降价，一场混战。后来，可口可乐老总裁罗伯托·谷兹维塔（Roberto Goizueta）终于深刻地认识到：假如再这样玩下去的话，会使可口可乐公司致命的，与其把焦点集中在和百事可乐的竞赛上，不如致力于新的挑战——对自己的挑战。
理由在于：可口可乐在某些地区的市场占有率高达70%，在这种情况下，与百事可乐抢占有率意义不大，应从企业本身的优势去延伸，让市场变大，比方进军果汁、咖啡、茶和啤酒市场等，他称此为“胃纳占有率”（SHARE OF STOMACH）。就是说，不管是可乐、咖啡，还是啤酒，一个人的肚子里面只要是装的我可口可乐公司的产品就行了。市场占有率（MARKET SHARE）现在已经不是重要的了，替之而上的是顾客占有率。
什么是顾客占有率（CUSTOMER SHARE）？我想，这是和“share of stomach”相通的。以汽车为例，一个美国人一生中，买美国的汽车大概十辆，从二十岁开始，每五年买一辆车。假如，这十辆当中，有八辆是福特产的，对我福特来说就好了。我就不管它买的是什么款型、什么价位，只要他长期是我的顾客。顾客的占有率越高越好，也就是说老顾客来得更重要。因为找一个新顾客比维持老顾客多花3～5倍费用。那为什么不使顾客一进来，就一生成为我们的顾客，使顾客占有率百分之百呢？所以，让顾客100%满意是今后经营最关键的因素。
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steventec (威望:38) (广东 深圳) 咨询业 咨询顾问 - 你来自云南元谋，我来自北京周口，握着你毛绒绒的手...
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许多企业很容易就把竞争矛头指向同业，同业的一举一动都观察得仔细入微，犯了只看别人，不看自己的通病。同业只要一出手，便立即反应，深恐漏失市场机会。我们应该看到，不是OUTWARD（朝外看），而是INWARD（朝内看）才是重要的。不然的话，所得结果就像有些老板私下跟我抱怨的那样：我与对手竞争，这么努力，为何还是不赚钱？我说，你就在恶性循环中，你怎么会赚钱，你要有勇气跳出来。
经营是一种因果关系，我们要的是果，是赚钱，要弄清因果关系，讲究方法。比如说，我种出的是酸葡萄，人家不要，那应改种甜的葡萄。
事实上，将同业视为竞争对手，就是落入恶循环内。同业开发出什么新产品，我们就模仿推出相类似的产品，同业一降价，我们就要立刻跟进，杀到血本无归。这样经营企业又如何会赚钱？
我一再地强调，成立企业的目的是，因为我们看到了有一群人需要某些产品或服务，或者是，既有的产品或服务无法满足消费者的需求，所以我们才有机会进入市场，创立公司，去服务，使得这群不满意的顾客变得满意。这是我们做企业的目的。但是我们的进入，绝不能象画葫芦般的又做出相类似的产品，或看别人好赚，不管消费者需求，一头热地跟进。我们应该要改变思维，做出能真正满足顾客的产品或服务。
GE的总裁在一个大会上说， GE这几年要做很大的变革。他说：第一，我们的事业要有焦点。大家同意应该集中向三个行业发展：能源、新技术新材料和服务业。现在GE公司服务业（广义的概念，包括保险、金融业等）收入超过一半以上。第二，每个事业部门都必须在你们的行业里做第一或者第二。若是排位第三的话，如果赚钱还容忍一下，不赚钱就马上撤消。他这样做了没有？十年中间，他裁掉了二百多个事业部，但是也购进了不少的公司。在两年前，平均每一个星期买二家公司，但绝对都是世界第一或者第二。这就是多元化经营的成功原因。别人问他你懂机械吗？你懂飞机吗？……他说，不懂（他是学化工的），但是我懂每一个领域我选最优秀的人，然后授权给他去发挥，他就是一个独立的公司。他是第一，我就用他，不是第一，我就把它卖掉。GE就是这样干的。
我们要做得与别人不同，而不是做得比别人好。
做事业有两个赚钱方法：一、和别人做一样的东西，但比别人做得好，使顾客100%的满意。这对一个变化迅速的世界来说，是很难做到的。二、做不一样的东西。这对企业来说，是相对容易得多的。所以，对自己竞争的目的是要和别人做得不同。这才是一个企业赢利的捷径。
过去，我们一直是生产导向的，或者是市场导向。事实上，我们应该是顾客导向的，这样才能进到没有竞争者的市场。要不断地变革、不断地创新，不断自我挑战，永远跑在最前头。因此，我们不会去模仿同业，而同业的模仿，也赶不上我们的进步。我们好了还要更好，我们的不同还要比别人差异化。
华硕是世界上最大的主机板公司，它的主机板收入曾经一度占到总收入的70%以上。1997年，华硕开始开发笔记本电脑，实际上，当年前半年才卖出两台，但到了 2001年第三季度就超过了以前第一的宏基，占台湾市场的20%以上。为什么能这样？理由在于华硕绝不做和别人一样的东西，比如做笔记本电脑，就做得绝对和别人不同，例如加指纹识别、加MPC（音）与造型设计等功能。华硕对品质及功能的创新坚持到了顽固的地步。华硕的老板结交了几个非常优秀的理论专家，从BASIC开始学起，人家说，你学那么多干什么？他说，我要和别人不同，就要生根、打基础。他的做法不同，所以他固守了高价格、高利润的市场。
今年，华硕被台湾《天下》杂志连续第六年被评为台湾最佳标杆企业，但人家去采访它时，华硕的老板却说，华硕不是一流企业，只是在二流和一流之间。这就是企业家的精神。但我们看来，他无疑是非常成功的。华硕成功的原因就在于它不断地变，产品在变，企业经营的主业也在变。华硕的主机板生产1999年占到了公司总销售额的72%，2000年为54%，到2001年降到了48%。在单一产品比重太高时，一旦发生危险，你这个公司就会垮下去。这也要求你适应大的趋势，不断地变、不断创新。
我在这里再次强调: 对自己竞争的目的是要和别人做得不同。如何能与别人做得不同？就是要不断变革，不断产生新创意，不断自我挑战，永远跑在最前头。我们不去模仿同业，而同业的模仿，也赶不上我们的进步。这样，自然就不会落入与同业竞争的圈套。所以，我们的竞争对象只有自己，现在做不好的地方，我们要不断地进行改进。要欢迎别人来参观我们的工厂，让所有优秀的公司、优秀的人参观。为什么？工厂就要不断地来变，当别人在学你的同时，自己又创新了，又变了。当你们不给人看的时候、不变的时候，别人就会赶上你了，人就是要有压力。我们虽然已经做得很好，但我们不会自满，仍会不断地改进。
美国联邦快递公司(Federal Express)创始人史密斯(Fred Smith)先生，他实际上是一个零件工程师。有一次，他打电话给零件供应商要零件，供应商说有，但是要一、二个星期才能送到。美国只有这么大，从北到南、从东到西坐飞机只要五个小时，为什么要一、二个星期，而不能24个小时内把它送到呢？Fred Smith就不服输，提出专门经营“隔天送货服务”(overnight delivery business)。刚开始的时候，他的朋友劝他，你连一架飞机都没有，你怎么做？假如可以做的话，那所有的航空公司早就做了。但他坚持做了，挑战“隔天早上十点三十分送到顾客手中”的服务保证，他告诫员工，超过一秒——十点三十分过一秒送到，就不算准时。那是不是联邦快递没有错过？不是。有一次，在飞机飞走了之后，大家才发现有一封信没送出去，史密斯便打电话告诉那个经理——租一架私人飞机送信。结果，花了四万美元。史密斯用这个事实告诉员工，错误的后果是什么。后来，便没有再出现过错误。事实证明，他不仅做到了，还将联邦快递扩展成全世界最大的快递包裹运输公司。
但是联邦快递并未因此而感到自满，它还是不断地向自己挑战，将“迅速、准时”的核心专业，延伸至医院管理。联邦快递以最短时间，并付保管品质之责，将移植器官送至手术进行的地方。如今，联邦快递不但是世界第一大快递运输业者，并且利用其核心专长——运筹管理，成为美国最好的医院管理公司。
如果我不和人竞争，人家要和我竞争怎么办？
在日本有一家做插接件的公司，我告诉他，做插接件是你的核心主业，但不是你的核心专长，你要建立起你的核心专长——做精密模具。因为今后的电脑越来越精密，对模具的要求也越来越高。结果，他就努力去做，做得又快又好，很多大公司都主动上门向他要产品。他的做法是，有人做和他一样的产品了，他马上停止生产，限期开发出不一样的产品，不断演化发展。
英特尔公司的创办人安迪·葛洛夫（Andy Grove）及高顿·摩尔，在决定放弃当时称霸储存器(DRAM)的生产事业时，就是挑战自己的最好案例。如果当时英特尔仍留恋于储存器事业，不愿自我挑战、突破，英特尔的命运会大不相同。也正是因为这场巨变，从此半导体界产生了一个新企业巨人。今天，英特尔已是全球半导体产业最大的公司。
所以要有这样的一种勇气，要有这种前瞻性（FORSIGT）和内视能力（INSIGT），这对企业家是非常重要的。
另外一个例子：大和运输公司（YAMATO）过去专门替日本松下、东芝这样的大电器公司运送货物，以当时来看，它已是日本的第五大运输公司，应该可以让一家公司维持正常营运。但当时的年轻社长小仓昌男则主张要打破现状，他要大家放弃现在的事业，改为接受零星小件，包送到家的服务方式。当时所有的董事、员工都认为小仓昌男发神经，放着一家送二十台汽车货的生意不做，去一件件收，然后一家家送？大家都不愿干。小仓昌男便宣布，三个月后，要和那些大公司断绝关系，逼着员工去做这些“小生意”。结果证明，在他创新的经营下，成功地将运输业变成了高品质的服务业，大和运输公司也成了日本第一大运输公司。同样，大和运输公司也没有因此感到自满，它还是不断地向自己挑战。为了进一步满足顾客的个别需求，在1998年起大和运输公司增加了“网路购物宅急便”的业务。消费者只要上网利用“黑猫探险队”，输入所需商品种类、价位及居家地址，“黑猫探险队”就会自动搜寻出适合的厂商，将顾客所需要的产品配送到家。大和运输公司由运输业一跃转为了产品代购商。如此一年之内，已经吸引34.4万多人上网浏览及下单购物，且加盟厂商数量也一直在增加当中。
上面的例子可以看出，除了“合作、重组、走出去发展”之外，更要懂得丢弃。要和自己竞争，与同业合作，如果你做18寸的彩电，就让同业做17寸的，共同发展，不是Cooperation而是Outsourcing。
我们再看一个例子，日本麦当劳曾推出一个“平日半价销售”的活动，周一到周五的汉堡一律半价。也许你会觉得麦当劳大概也疯狂了，因为他在做这种半买半送的“亏本生意”。但这种“亏本生意”，反而使麦当劳平日汉堡销售量增长了4.8倍。因为以顾客的角度来看，顾客到店内消费，不会只吃半价的汉堡，大部分顾客还是会搭配其他未有折扣、利润较高的薯条或炸鸡、饮料等食物。如此一来，其他消费就因为汉堡半价，而跟着热卖起来，进而提升了麦当劳的获利率。
企业应该从部分最适的思考模式转成全部最适的战略才对。
创造需求就可以创造财富，创造没有的市场才能掌握真正的竞争优势。最危险的是一味地抄袭模仿。在市场上如何摆脱搅局型的恶性竞争——建立高的准入门槛（Entry Barrier）来阻止竞争的进入，高准入门槛可以用以下方式建立：1、高新的技术。2、低廉的价格。3、独特的企业文化，这是别人无法模仿的，尤其是服务行业。4、新型的事业模式，像DELL COMPUTER，使得全世界电脑业没人赚钱的时候，它赚了钱，还扩大了规模。
综上所述，一个成功的企业是把目光放在自己身上，而不是同业身上；第二，企业的目标是为了满足顾客，并且从中获得利润；第三，企业不是为了与同业竞争而设立，所以竞争的对手只有自己。 （未完待续）