品质现场改善术语解释
如题,发给大家参考,另外有熟悉品质改善5C报告的进来讲讲 用该报表的好处有写什么?
现场改善术语解说
u 允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式. 容许供货商在协议的条件下, 交
付某一限定比率的不良品.
v 问五次为什么(Ask why five times)
一个发掘问题真正原因的常识原则.
w 查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.
x 符合性(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.
y 管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图. 在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定
值. 此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.
z 成本-----Cost
在QCD的范畴中, 一词通常系指成本管理,而非削减成本. 成本管理涉及到对各种资源
的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费). 在此种方式下, 会降低总成本.
{ 跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动.
| 周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).
} 交期----Delivery
在QCD的范畴中, 一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.
~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.
在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践
出来. 例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良
品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.
uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析及事先避免任
何安全性及可靠度上的问题.
uv 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行时,最实用的提醒剂..
(1) 当有问题发生时.
(2) 检查现物.
(3) 当场采取暂行处置措施.
(4) 发掘真因并排除.
(5) 标准化以防止再发.
v} 改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.
(1) 改善与管理.
(2) 改善与结果.
(3) 导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.
(4) 品质第一.
(5) 用数据说话.
(6) 下一制程就是顾客.
wt 改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序. 改善事例分为八大步骤:
(1) 主题选定.
(2) 现况调查及目标设定.
(3) 资料分析以确定真因.
(4) 对策拟定.
(5) 对策实施.
(6) 效果确认.
(7) 标准化.
(8) 检讨上述过程及未来计划.
wu 改善活动体系----Kaizen systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动系.
(1) 全面品质管理(Total Quality Management)
(2) 及时生产方式(Just-in-time production system)
(3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4) 方针展开(Policy Deployment)
(5) 提案建议制度(Suggestion System)
(6) 小集团活动(Small-group activities)
wv 看板----Kanban
在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具. 看板, 在日文里系指一种信号板,
挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量. 当这些数量的零件
用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.
ww 工数----Kosu
生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品
的加工动作所耗费的人员时间. 是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除
以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力. 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方
式之一.
wx 晨集----Morning market
在现场中的, 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物
), 如此才能尽早采取对策. 此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件
事.
wy 无驮----(浪费)Muda
日文一词意指. 当使用在工作场所的管理时, 泛指没有附加价值的活动. 在现场里,
仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值. 在现场改善中, 首先致力于消除各种没
有附加价值的活动. 消除下列范围的, 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存
, 不良品, 动作. 加工. 等待. 搬运及时间. 无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求
改善的缩影.
wz 无稳----Mura
日文意指不规律或变化性.
w{ 无理----Muri
日文意指过劳性或困难性.
w| 一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.
w} 柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具. 它是依扰而来,
是由品管大师裘兰博士(J. M. Juran)订定出来的. 此80:20原则, 指出. 柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.
xt PDCA----Plan-Do-Check-Action
计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.
xu 后拉式生产----Pull Production
及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.
xv 前推式生产----Push Production
后拉式生产的相反词. 前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;
并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.
xw 品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification
一种厂内的认证制度. 用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.
xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)
品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标. 当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意
及企业的成功, 也会随之而来.
xy QCDMS
在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.
xz 品质机能展开----QFD (Quality Function Deployment)
一种管理的方法. 首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计, 工程
, 生产, 销售, 及售后服务.
x{ QS 9000
美国版的ISO 9000系列. 由三大汽车公司要求施行于其供应厂商. 与ISO 9000系列之一般要
求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别是对标准及矫正行动, 要求持续地改进
.
x| 品质----Quality
在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质. 在此状况下, 品质是指符合规格
和顾客的要求. 广义而言, 品质包含产品或服务的设计, 生产, 交货及售后服务工作的品质.
x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)
由一小群员工(十人或以下)组成, 以从事品质改善或自行改善的研究团体. 品管圈导源自日
本, 被称为品质管制圈(品管圈). 品管圈是在工作场所, 自原地执行改善活动, 持续从事一部
分全公司性的相互教育. 品质管制, 自我发展及生产力改善的计划.
yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action
标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时, 应当遵行的基本步骤.
yu 同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD
最高管理阶层应清楚公司内, 所有的阶层都是致力于过成品质, 成本及交期之工作任务. 最
终的目标是QCD能同时实现. 但是, 三者之间首先要实现的, 仍应以品质为第一优先.
yv 小集团活动----Small-group activity
为解决他们自己作场所的问题, 而形成的现场集团活动. 通常由现场的作业员五~十人组成集
团. 他们的活动大都与品质圈活动类似. 然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善. 降低成本
, 全员生产保全(TPM)和生产力改善, 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.
yw 标准化----Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.
yx 标准作业----Standardized work
人员, 机器和材料的最佳组合状况. 标准作业的三要素是产距时间, 作业顺序和标准在制品
数量.
yy 标准----Standards
工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务, 设定一套方针, 规则, 指示及
程序书, 作为全员执行其工作的指导, 以求获致好的成果.
yz 统计制程管制----Statistical process control (SPC)
应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程. 有时亦经常与统计品质管制互用.
y{ 储存室----Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所. 储存室与一般的仓库是不相同的, 因为在储存室里,
仅能保存标准的储存量.
y| 提案建议制度----(Suggestion System)
在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式. 日本式的提案建
议制度, 着重于激发员工工作士气, 和建设性的参与感, 它远甚于欧美对形能的注重以经济上
及金钱上的奖劢.
y} 产距时间----Takt Time
完成生产一个顾客所订产品的所需时间. 是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.
zt 3K
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken ), 脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui),
与此形成直接对比的, 是理想的现场, 为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所
.
zu 3M
指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri). 这三个字词常用来当做改善的查核点,
协助工作人员及管理当局, 以确认可供改善的地方.
zv 在现场的3M----Three M’s (3M) in gemba
在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).
有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..
zw 全员生产保全----TPM ( Total productive maintenance)
全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥. TPM牵连到所有部
门各个层级里的每一个人, 它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动. 它包含
如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现
场零意外的活动. 由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一. 5S则为TPM的第一步骤
.
zx 全公司品质管制----(TQC) Total Quality Control
为品质而组成的改善活动, 包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员, 以整合总体的
力量, 致力于每一个层面的改善. 它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的
成功. 在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在
已取代了TQC名词.
zy 两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)
在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动. 它是选定某一特定制程, 及由内部改
善指导老师, 工程师和生产线上管理人员组成的小集团, 在现场里花费二天时间, 利用及时生
产方式和其它有关的查核表, 以达成改善目标.
zz 价值分析----value Analysis
一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L. D. Miles) 所导入降低成本的方法. 它着眼于
上游阶段的产品设计及设计审查, 如此能降低材料和零件的成本. 它包含了产品设计, 生产工
程, 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作. VA也被当做提升竞争力标竿.
z{ 价值工程----value Engineering(VE)
一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式. 在日本VA?
蚔E几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).
z| 目视管理----Visual Management
一种有效的管理方法, 它以清晰可见的方式, 提供信息及现物给工作者和管理者, 以让大家
能实时确认异常状况.
现场改善术语解说
u 允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式. 容许供货商在协议的条件下, 交
付某一限定比率的不良品.
v 问五次为什么(Ask why five times)
一个发掘问题真正原因的常识原则.
w 查核现场(Check gembutsu)
当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.
x 符合性(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.
y 管制图(Control Chart)
为一个具有上下管制界线的图. 在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定
值. 此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.
z 成本-----Cost
在QCD的范畴中, 一词通常系指成本管理,而非削减成本. 成本管理涉及到对各种资源
的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费). 在此种方式下, 会降低总成本.
{ 跨功能(部门)管理----Cross-functional management
为达成QCD跨越部门之间的管理活动.
| 周期时间----Cycle time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).
} 交期----Delivery
在QCD的范畴中, 一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.
~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.
在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践
出来. 例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良
品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.
uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)
借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析及事先避免任
何安全性及可靠度上的问题.
uv 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management
一套在现场推行时,最实用的提醒剂..
(1) 当有问题发生时.
(2) 检查现物.
(3) 当场采取暂行处置措施.
(4) 发掘真因并排除.
(5) 标准化以防止再发.
v} 改善观念----Kaizen concepts
在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.
(1) 改善与管理.
(2) 改善与结果.
(3) 导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.
(4) 品质第一.
(5) 用数据说话.
(6) 下一制程就是顾客.
wt 改善事例----(Kaizen Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序. 改善事例分为八大步骤:
(1) 主题选定.
(2) 现况调查及目标设定.
(3) 资料分析以确定真因.
(4) 对策拟定.
(5) 对策实施.
(6) 效果确认.
(7) 标准化.
(8) 检讨上述过程及未来计划.
wu 改善活动体系----Kaizen systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动系.
(1) 全面品质管理(Total Quality Management)
(2) 及时生产方式(Just-in-time production system)
(3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance)
(4) 方针展开(Policy Deployment)
(5) 提案建议制度(Suggestion System)
(6) 小集团活动(Small-group activities)
wv 看板----Kanban
在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具. 看板, 在日文里系指一种信号板,
挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量. 当这些数量的零件
用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.
ww 工数----Kosu
生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品
的加工动作所耗费的人员时间. 是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除
以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力. 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方
式之一.
wx 晨集----Morning market
在现场中的, 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物
), 如此才能尽早采取对策. 此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件
事.
wy 无驮----(浪费)Muda
日文一词意指. 当使用在工作场所的管理时, 泛指没有附加价值的活动. 在现场里,
仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值. 在现场改善中, 首先致力于消除各种没
有附加价值的活动. 消除下列范围的, 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存
, 不良品, 动作. 加工. 等待. 搬运及时间. 无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求
改善的缩影.
wz 无稳----Mura
日文意指不规律或变化性.
w{ 无理----Muri
日文意指过劳性或困难性.
w| 一个流----One-Piece flow
在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.
w} 柏拉图----Pareto chart
将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具. 它是依扰而来,
是由品管大师裘兰博士(J. M. Juran)订定出来的. 此80:20原则, 指出. 柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.
xt PDCA----Plan-Do-Check-Action
计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.
xu 后拉式生产----Pull Production
及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.
xv 前推式生产----Push Production
后拉式生产的相反词. 前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;
并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.
xw 品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification
一种厂内的认证制度. 用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.
xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)
品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标. 当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意
及企业的成功, 也会随之而来.
xy QCDMS
在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.
xz 品质机能展开----QFD (Quality Function Deployment)
一种管理的方法. 首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计, 工程
, 生产, 销售, 及售后服务.
x{ QS 9000
美国版的ISO 9000系列. 由三大汽车公司要求施行于其供应厂商. 与ISO 9000系列之一般要
求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别是对标准及矫正行动, 要求持续地改进
.
x| 品质----Quality
在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质. 在此状况下, 品质是指符合规格
和顾客的要求. 广义而言, 品质包含产品或服务的设计, 生产, 交货及售后服务工作的品质.
x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)
由一小群员工(十人或以下)组成, 以从事品质改善或自行改善的研究团体. 品管圈导源自日
本, 被称为品质管制圈(品管圈). 品管圈是在工作场所, 自原地执行改善活动, 持续从事一部
分全公司性的相互教育. 品质管制, 自我发展及生产力改善的计划.
yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action
标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时, 应当遵行的基本步骤.
yu 同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD
最高管理阶层应清楚公司内, 所有的阶层都是致力于过成品质, 成本及交期之工作任务. 最
终的目标是QCD能同时实现. 但是, 三者之间首先要实现的, 仍应以品质为第一优先.
yv 小集团活动----Small-group activity
为解决他们自己作场所的问题, 而形成的现场集团活动. 通常由现场的作业员五~十人组成集
团. 他们的活动大都与品质圈活动类似. 然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善. 降低成本
, 全员生产保全(TPM)和生产力改善, 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.
yw 标准化----Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.
yx 标准作业----Standardized work
人员, 机器和材料的最佳组合状况. 标准作业的三要素是产距时间, 作业顺序和标准在制品
数量.
yy 标准----Standards
工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务, 设定一套方针, 规则, 指示及
程序书, 作为全员执行其工作的指导, 以求获致好的成果.
yz 统计制程管制----Statistical process control (SPC)
应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程. 有时亦经常与统计品质管制互用.
y{ 储存室----Store room
在现场用以储存在制品或物品的场所. 储存室与一般的仓库是不相同的, 因为在储存室里,
仅能保存标准的储存量.
y| 提案建议制度----(Suggestion System)
在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式. 日本式的提案建
议制度, 着重于激发员工工作士气, 和建设性的参与感, 它远甚于欧美对形能的注重以经济上
及金钱上的奖劢.
y} 产距时间----Takt Time
完成生产一个顾客所订产品的所需时间. 是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.
zt 3K
日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken ), 脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui),
与此形成直接对比的, 是理想的现场, 为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所
.
zu 3M
指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri). 这三个字词常用来当做改善的查核点,
协助工作人员及管理当局, 以确认可供改善的地方.
zv 在现场的3M----Three M’s (3M) in gemba
在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).
有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..
zw 全员生产保全----TPM ( Total productive maintenance)
全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥. TPM牵连到所有部
门各个层级里的每一个人, 它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动. 它包含
如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现
场零意外的活动. 由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一. 5S则为TPM的第一步骤
.
zx 全公司品质管制----(TQC) Total Quality Control
为品质而组成的改善活动, 包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员, 以整合总体的
力量, 致力于每一个层面的改善. 它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的
成功. 在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在
已取代了TQC名词.
zy 两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)
在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动. 它是选定某一特定制程, 及由内部改
善指导老师, 工程师和生产线上管理人员组成的小集团, 在现场里花费二天时间, 利用及时生
产方式和其它有关的查核表, 以达成改善目标.
zz 价值分析----value Analysis
一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L. D. Miles) 所导入降低成本的方法. 它着眼于
上游阶段的产品设计及设计审查, 如此能降低材料和零件的成本. 它包含了产品设计, 生产工
程, 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作. VA也被当做提升竞争力标竿.
z{ 价值工程----value Engineering(VE)
一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式. 在日本VA?
蚔E几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).
z| 目视管理----Visual Management
一种有效的管理方法, 它以清晰可见的方式, 提供信息及现物给工作者和管理者, 以让大家
能实时确认异常状况.
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