6 Sigma 学习材料
零缺点工艺性能
两年前在电子行业，质量水准能保持在500至1000PPM的水平普遍为人们所接受。但现今却有很多工艺质量水平能达到50PPM，甚至更少，几近于完美。那么产品真能达到无缺陷吗，我们能真正做到吗？唯一可行的方式只能是在零缺点质量水平下运行此工艺。
零缺点的理论已经有了很长的历史。质量专家菲利蒲曾经说过：“零缺点不是一种激励机制，而是一种测量标准。它也不仅仅是对于生产而言，而是对于所有人都将发挥作用 ……”
在这一章节里，我们将向大家解释有关零缺点的两个层面。其一是运用在60年代作为激励机制，其二被称为“6 Sigma 质量”的管理防预体系，最早是由摩托罗拉公司于1987年首创，接着被其他相当数量的公司所采用，如IBM、AMD等。在下文中，读者将会认识到只是单纯引用零缺点作为以意识为中心的激励项目，并不是能促成高质量目标的实现，相比之下，我们以介绍摩托罗拉的6 Sigma质量行动为例揭示零缺点是可以实现的，在激励员工的同时，我们还要控制好整个生产，使其保持持续稳定的上升，生产出完美的产品。
1、60年代的零缺点模式有哪些不妥之处呢？
马丁公司的奥兰多分部在1961年主要是为军队生产导弹，最初只是靠人工检查，查出所有不符标准的产品以保证高质量的导弹生产，获得成功后，公司开始将此项举措运用到整个工厂。这种方式在美国由军队转而被民族工业所采用，其他的国家对于零缺点有着不同的名称。例如在苏维埃联盟被称为“SARATOR 体系”是因为在苏维埃是SARATOR 州首先开始采用零缺点项目的；在波兰被称为“DORO”在波兰语的意思是良好工作。在德国被称为“OHNE FEHLER”意思是无缺点。零缺点以不同的名称在全世界的范围内被广泛采用，但是在很多国家却没能持续多久，包括美国。虽然“质量”问题在所有的行业都是为人们所关注的问题，“零缺点”的口号却变得不再受欢迎，这是为什么呢？
零缺点运动在60年代后期借助于竞赛会、海报、标语等形式轰轰烈烈地在很多国家开展起来，但是仅此而已，组织者并没有想方设法让员工学到变零缺点为现实的方法，只是让他们签保证书，避免所有的缺陷发生。员工只是一味的知道要做到最好，但是并没有学会怎样去认清和避免在不改变工艺的情况下那些很难被纠正的特殊的致错原因。因此在60年代后期，只有非常少数的实施零缺点方案的合作方能够获得成功，而不必给予对方时间去提高产品质量。质量提升的推行过程很难坚持下来，零缺点运动也逐渐销声匿迹。
在今天，能够生产无缺点的产品仍然是所有想在市场上争得一席之地的公司长期奋斗的目标。很多公司依然在采用不同的方式能最终实现零缺点的愿望。例如，XEROX公司，正是由于其注重质量项目在复印机行业居于领导地位；INTEL公司的两个PDQ方针（完美的质量设计，确保维修迅速）；惠普公司采用的则是全面质量控制TQC项目；IBM公司的缺点降低项目被称为实践创造佳绩。摩托罗拉公司在开发长期质量控制方案时，想找到一个能让整个公司震撼的名称，最终被称为“6 Sigma 质量管理” 正体现了该公司的企业指导思想，期望一步步能达到完美。在本章节的剩余部分，我们将谈到他们具体的推行过程。
2、我们真能拥有优秀的生产工艺吗？
从历史习惯上来说，如果在工程标准范围之内，能达到99.73%的产品合格率从图12.1上反映在+3 Sigma的标准之内，换句话说，如果不良品率控制在0.27% (2700PPM)已经是很不错了。
但是，如今情况已经发生了变化，现在的客户在尽可能低的成本要求下对质量的要求反而越来越高。我们能认为2700PPM就已经足够了吗？以下这个例子可以回答这个问题，假设你公司的产品包含了1500个零部件，而这些零部件的供应商们的质量标准是2700PPM，那么运至你公司的零配件（在测试前）的质量则为1.733%（0.99731500=0.0173）。也就是说，平均而言，大约是2%左右的配件在整个生产过程中没有任何缺点。如果将此质量水准用不良品来描述，则是平均而言，每一件产品有4.05个缺点（|In0.0173|=4.05）。
上面这个例子是为了说明在电子行业，由于一件产品可能会包含上千个小的零配件，所以+3 Sigma（2700PPM）的质量水准是不够的。那么怎么样才算是好的甚至优秀的工艺呢？在下文中我们将提供答案。
3、摩托罗拉的6 Sigma质量管理体系
1987年1月摩托罗拉公司首倡“6Sigma质量”，在这个管理体系里，摩托罗拉公司计划五年之内在全公司实现零缺点，准确意义上说，到1992年1月摩托罗拉计划能达到不良品率控制在百万分之3.4，这又意味着什么呢？
这就意味着摩托罗拉公司要在1991年底之前将质量和服务水平提高100倍，要完成这项艰巨的任务，对于6 Sigma质量管理体系要有特殊的认识。为了让员工去接受这种新的理念，公司仅1987年一年花费了两仟伍佰万美元。在这种理念背后是一种什么样的管理思想呢？ 让我们大家来讨论一下，假设我们有一个由统计数字控制状态下的制造工序，设想生产出来的产品要被发送到4个不同要求的客户手中（分A、B、C和D），图12.2显示了不同客户的不同要求，在这种假设的情况下，尽管产品出自同一条生产线，到客户手中却是不同的质量，而且同一道工序对不同的客户有不同的质量指标。（参见下表12.1）
例如，A客户收到的不良品率将在0.27%(100-99.73)，因为如图所示所要求的标准上限和下限处于+3 Sigma之间，换句话说，此道工序将平均每百万件产品生产2700件不良品。相比之下，D客户收到的不良品率保持在0.0000002% ( 100 - 0.0000002 = 99.9999998) ，因为所处标准的上限和下限在+6 Sigma之间，相当于是0.002PPM(实际上也就是零缺点)。在这种情况下，我们认为此道工序的质量水准能达到+6 Sigma，CP指标是1。上述的这种假设是为了说明工序的质量水准和不同的标准要求之间的关系，而且它们直接影响到质量指标的确定。当我们开始实施6 Sigma项目的时候，在供应商和客户之间还存在一些协商的空间，可以降低标准要求，提高CP或CPK的价值，但这些都与质量的提高无关。
质量的提高是与降低目标周围的一些变量有关，如同降低标准一样，它能带给你同样的结果，但这才是真正意义上的质量提升。(待续)
两年前在电子行业，质量水准能保持在500至1000PPM的水平普遍为人们所接受。但现今却有很多工艺质量水平能达到50PPM，甚至更少，几近于完美。那么产品真能达到无缺陷吗，我们能真正做到吗？唯一可行的方式只能是在零缺点质量水平下运行此工艺。
零缺点的理论已经有了很长的历史。质量专家菲利蒲曾经说过：“零缺点不是一种激励机制，而是一种测量标准。它也不仅仅是对于生产而言，而是对于所有人都将发挥作用 ……”
在这一章节里，我们将向大家解释有关零缺点的两个层面。其一是运用在60年代作为激励机制，其二被称为“6 Sigma 质量”的管理防预体系，最早是由摩托罗拉公司于1987年首创，接着被其他相当数量的公司所采用，如IBM、AMD等。在下文中，读者将会认识到只是单纯引用零缺点作为以意识为中心的激励项目，并不是能促成高质量目标的实现，相比之下，我们以介绍摩托罗拉的6 Sigma质量行动为例揭示零缺点是可以实现的，在激励员工的同时，我们还要控制好整个生产，使其保持持续稳定的上升，生产出完美的产品。
1、60年代的零缺点模式有哪些不妥之处呢？
马丁公司的奥兰多分部在1961年主要是为军队生产导弹，最初只是靠人工检查，查出所有不符标准的产品以保证高质量的导弹生产，获得成功后，公司开始将此项举措运用到整个工厂。这种方式在美国由军队转而被民族工业所采用，其他的国家对于零缺点有着不同的名称。例如在苏维埃联盟被称为“SARATOR 体系”是因为在苏维埃是SARATOR 州首先开始采用零缺点项目的；在波兰被称为“DORO”在波兰语的意思是良好工作。在德国被称为“OHNE FEHLER”意思是无缺点。零缺点以不同的名称在全世界的范围内被广泛采用，但是在很多国家却没能持续多久，包括美国。虽然“质量”问题在所有的行业都是为人们所关注的问题，“零缺点”的口号却变得不再受欢迎，这是为什么呢？
零缺点运动在60年代后期借助于竞赛会、海报、标语等形式轰轰烈烈地在很多国家开展起来，但是仅此而已，组织者并没有想方设法让员工学到变零缺点为现实的方法，只是让他们签保证书，避免所有的缺陷发生。员工只是一味的知道要做到最好，但是并没有学会怎样去认清和避免在不改变工艺的情况下那些很难被纠正的特殊的致错原因。因此在60年代后期，只有非常少数的实施零缺点方案的合作方能够获得成功，而不必给予对方时间去提高产品质量。质量提升的推行过程很难坚持下来，零缺点运动也逐渐销声匿迹。
在今天，能够生产无缺点的产品仍然是所有想在市场上争得一席之地的公司长期奋斗的目标。很多公司依然在采用不同的方式能最终实现零缺点的愿望。例如，XEROX公司，正是由于其注重质量项目在复印机行业居于领导地位；INTEL公司的两个PDQ方针（完美的质量设计，确保维修迅速）；惠普公司采用的则是全面质量控制TQC项目；IBM公司的缺点降低项目被称为实践创造佳绩。摩托罗拉公司在开发长期质量控制方案时，想找到一个能让整个公司震撼的名称，最终被称为“6 Sigma 质量管理” 正体现了该公司的企业指导思想，期望一步步能达到完美。在本章节的剩余部分，我们将谈到他们具体的推行过程。
2、我们真能拥有优秀的生产工艺吗？
从历史习惯上来说，如果在工程标准范围之内，能达到99.73%的产品合格率从图12.1上反映在+3 Sigma的标准之内，换句话说，如果不良品率控制在0.27% (2700PPM)已经是很不错了。
但是，如今情况已经发生了变化，现在的客户在尽可能低的成本要求下对质量的要求反而越来越高。我们能认为2700PPM就已经足够了吗？以下这个例子可以回答这个问题，假设你公司的产品包含了1500个零部件，而这些零部件的供应商们的质量标准是2700PPM，那么运至你公司的零配件（在测试前）的质量则为1.733%（0.99731500=0.0173）。也就是说，平均而言，大约是2%左右的配件在整个生产过程中没有任何缺点。如果将此质量水准用不良品来描述，则是平均而言，每一件产品有4.05个缺点（|In0.0173|=4.05）。
上面这个例子是为了说明在电子行业，由于一件产品可能会包含上千个小的零配件，所以+3 Sigma（2700PPM）的质量水准是不够的。那么怎么样才算是好的甚至优秀的工艺呢？在下文中我们将提供答案。
3、摩托罗拉的6 Sigma质量管理体系
1987年1月摩托罗拉公司首倡“6Sigma质量”，在这个管理体系里，摩托罗拉公司计划五年之内在全公司实现零缺点，准确意义上说，到1992年1月摩托罗拉计划能达到不良品率控制在百万分之3.4，这又意味着什么呢？
这就意味着摩托罗拉公司要在1991年底之前将质量和服务水平提高100倍，要完成这项艰巨的任务，对于6 Sigma质量管理体系要有特殊的认识。为了让员工去接受这种新的理念，公司仅1987年一年花费了两仟伍佰万美元。在这种理念背后是一种什么样的管理思想呢？ 让我们大家来讨论一下，假设我们有一个由统计数字控制状态下的制造工序，设想生产出来的产品要被发送到4个不同要求的客户手中（分A、B、C和D），图12.2显示了不同客户的不同要求，在这种假设的情况下，尽管产品出自同一条生产线，到客户手中却是不同的质量，而且同一道工序对不同的客户有不同的质量指标。（参见下表12.1）
例如，A客户收到的不良品率将在0.27%(100-99.73)，因为如图所示所要求的标准上限和下限处于+3 Sigma之间，换句话说，此道工序将平均每百万件产品生产2700件不良品。相比之下，D客户收到的不良品率保持在0.0000002% ( 100 - 0.0000002 = 99.9999998) ，因为所处标准的上限和下限在+6 Sigma之间，相当于是0.002PPM(实际上也就是零缺点)。在这种情况下，我们认为此道工序的质量水准能达到+6 Sigma，CP指标是1。上述的这种假设是为了说明工序的质量水准和不同的标准要求之间的关系，而且它们直接影响到质量指标的确定。当我们开始实施6 Sigma项目的时候，在供应商和客户之间还存在一些协商的空间，可以降低标准要求，提高CP或CPK的价值，但这些都与质量的提高无关。
质量的提高是与降低目标周围的一些变量有关，如同降低标准一样，它能带给你同样的结果，但这才是真正意义上的质量提升。(待续)
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