我在实际工作中运用瓶颈管理的体会

TOC理论是一种以整体最优化为目标的经营管理技巧：找出生产管理系统中最薄弱的环节，即制约因素，然后集中力量加以改进，以达到利益最大化目标。

　　我公司在2004年年初，开始导入TOC，促使企业处于最佳状态下运行，实施步骤如下：

　　1、就目前生产整体运作来看，从原料供应到产品发货的诸多工序中，找出影响整个生产效率的制约因素是哪一道工序？或哪一道工序在所有工序中的生产效率最低？

　　2、设法提升该工序的效率。首先找出影响该工序效率的所有因素（包括人的因素），然后列出最主要的几个因素，按主次予以逐一突破（即在工序内导入TOC），使其达到或超过预期的工序能力。

　　3、考虑如何调整其它工序的生产效率和作业顺序（依据交货日期、产品品种、本工序的生产能力等，合理安排产品及对产品的生产顺序和数量作适时调整），使这些工序的生产能力与该工序效率合拍，加速半成品的流转，减少和控制由于大量的半成品流转不畅和积压造成流动资金的大量占用，力求使半成品数量减到最低限度，达到降低成本和减少经营资金压力的目的。

　　4、该工序的制约因素彻底激活以后，看是否能达到生产能力的要求，若不符合要求，则另行考虑采用其它办法来增加这部分能力。

　　5、该工序的制约因素改善以后，要关注其它工序的变化，或许另外的工序会由于该工序制约因素的彻底激活而转化成新的制约因素，此时，须针对新的制约因素，回到第一个步骤，进行反复的改善，最终使各种制约因素得到最大限度的激活。

　　要求员工们通过对TOC理论的理解，找出我们当前最薄弱的工序和工序中最薄弱的环节（制约因素），提出解决方案或建议，并适时给予奖励。

　　要求和鼓励所有员工都需要具备全局观念，参与企业管理，尤其是基层的管理人员更要关注订单、交货期以及各工序（特别是下工序）的生产情况，合理安排生产，力求使各工序之间的生产保持均衡，防止下道工序生产脱节，确保产品的按时交付。在突来的急单打破生产均衡时，需要我们在极短的时间内建立起新的均衡。长期的均衡生产，可使企业获得最低的运作成本，从而使企业在生产运作中获取最大的利润空间。

　　TOC理论的导入，可以在不增加设备的情况下提高单位时间内的产出能力，缩短生产周期，满足客户对缩短交货周期的要求，提高公司的竞争力。