会议经营力

時間減半．氣氛爽快．成果倍增
會議經營力

在許多公司，最浪費時間的莫過於開會。由於按照「輩分」決定發言，大多數與會者都沒有開口的機會，會場很難形成自由活潑的討論氣氛，公司也無法藉由開會達到腦力激盪、孕育新經營策略的目的。最近轟動日本的《會議革命》這本書，提出全新的開會方法，成為日本企業爭相取經的對象。
撰文 / 蕭志強

雖是全球第二大經濟體，但日本連續十幾年深陷不景氣困境，經濟發展動力大不如前，甚至有持續萎縮、負成長的隱憂。同樣是經濟大國，美國就不曾出現如此長時間的走下坡，許多人因而懷疑，難道日本人都沒有努力思索改進、找出解決之道？
　　努力當然是有的，這點不用懷疑，日本人特別是企業經營者一向認真，他們重視「恥」的文化，嚴格自我要求的程度，絕不下於早期武士。然而，從90年代初期泡沫經濟破滅以來，掙扎這麼久的日本經濟，仍苦於找不到解決良策，尤其每年近萬家企業被購併或倒閉、失業率居高不下，無計可施的企業經營者與幹部因而懷疑，找不到「藥方」，會不會是因為「尋找解決方法」的「方法」本身，出了問題？
　　簡單講，通常遇到問題需要解決，企業管理階層都先想到：開個會吧。然而，這正是元兇所在。因為許多會議極端沒有效率，不只找不出好點子，形成不了具有實踐效益的共識，更嚴重浪費了員工的時間。不幸的是，部門內的工作會議以及跨部會聯席會議、研討會、技術觀摩會……，一個星期5天都在開會的，大有人在！

日本企業熱烈風行「會議革命」
　　痛定思痛，為了避免繼續陷入沒有效率的會議泥淖，日本企業界最近吹起一股「會議革命」風。熟悉日本企業文化的人士指出，若這波會議革命風潮能徹底且生根，將是戰後以來日本企業經營管理的最大蛻變與提升，日本經濟不久的將來浴火重生，便不是夢想。
　　這股會議改革風從何吹起？事情得從著名學者齋藤孝寫了《會議革命》一書說起。話說齋藤專攻教育理論與溝通學，雖然只有43歲，但東京大學出身的他至今已有超過10本大作，都備受矚目。在《會議革命》（2002年10月出版）之前，他陸續推出3本推廣優美日文的著作，包括《令人忍不住想要大聲朗讀的日語》以及《理想的國語教科書》、《讀書力》，引起全日本全國各界熱烈反應，每冊都有近百萬本銷售量，還有無數教育與文化團體針對「日本人應當讀怎樣的日語文章？」、「哪些日語文章非讀不可？」等議題，展開熱烈討論。話題人物齋藤孝因此成為媒體注目焦點，許多演講與討論會都可看到他活躍的身影。
　　齋藤石破天驚地喊出「會議革命」，不只批判日本企業開會效率低落的弊病，更挑戰日本人數百年來集會重視「排行論輩」的習慣。換言之，雖然《會議革命》推出後，最熱烈的迴響來自企業界，但日本人即便日常生活，會議也無所不在（校友會、母姊會、社區發展協會、各式各樣的「同好會」……），現在經過齋藤點醒，大家終於發現過去的會議浪費太多生命、錯過許多可以把事情做好的機會，因此對齋藤這本書無不讚賞、佩服有加。


你們公司開會有效率嗎？
　　也許有的讀者會質疑，會議效率好不好，標準何在？而且，即使會議不是很有效率、與會者抱怨連連，但只要公司能賺錢，又有何妨？針對這類疑惑，齋藤並沒有正面回答，因為企業賺錢有各種原因，但如果開會沒有效率成為企業經營失敗凶手，當然就得發動「革命」。至於開會效率優劣的評鑑標準，《會議革命》首先提出以下「你們公司開會有效率嗎？」評量表，供讀者參考。
　　

你們公司開會有效率嗎？
　 1.是否有與會者分心（在桌上塗鴉或者打瞌睡)。
　　2.會場中有人不提建議，卻一再批判別人的點子，做負面評論。
　　3.出現一個人廢話連篇而其他人意興闌珊的情況。
　　4.會議結束後才突然想到「今天的開會結論是什麼？」5.明明參考資訊都已完備，會議主席卻不做結論，而決定「下次再討論吧。」
　　6.會場中有人還不知道開會目的
　　7.會開了半天，既無結論，也沒人提出新點子
　　8.與會人數太多，根本無法討論事情
　　9.發言品質太差，沒有理性討論，只能比誰大聲
　　10. 採取類似「宮中御前會議」作法，職位愈高的人座位愈靠近主席
　　11.沒有事先做摘要也沒有提供白板，討論變成泛泛空談
　　12.有一種「還沒開會就先有結論」的感覺
　　13.只要用e-mail就可完成報告與確認的工作，卻大費周章召集許多人一起開會
　　14.報告與資料說明耗時太久，討論重要事項的時間明顯不足
　　15.有人提出意見，就被批評「那你去做呀」，會場氣氛冷淡，沒有人願意多言
　　
　　出現【表一】的任何一種情況，就足以證明您參加的會議效率與品質有待改善。如果不幸打勾的格子超過一半，恐怕您所屬企業或團體，開會文化已經病入膏肓，非進行大手術無法拯救。
　　總之，這份評量是表是相當有用的「溫度計」，可充分顯示會議的「冷熱」。然後具體地講，就齋藤的觀察，日本企業界開會常見如下弊病：
　　1.與會人數太多，還得一個一個輪流報告。
　　2.事先準備工作不足，沒有備妥所需資料，或者資料太龐雜，未能提綱挈領指出重點。
　　3.會議多半有點強迫性質，能自主決定是否參加的很少。
　　4.會議沒有明確目標，只說要開會，到場才開始思考要講什麼。
　　5.開會時間過於冗長，氣氛沉悶、令人想睡覺。
　　6.開會空間給人不舒服的感覺，有的地方太小，有的氣氛冰冷。
　　7.會議主持人技巧太差，出現群龍無首或一個人握著麥克風不放的狀況。
　　8.會議結束了，卻沒有得到具體結論。


提高會議互動的「密度」
　　開會是企業解決問題的重要方法，只要與會者充分了解議題、積極提供意見，便可享受解決問題的快感。所以按理說，開會應當是令人期待或者快樂的事情。然而正如前述，日本企業開會有八大缺點，也許國情不盡相同，但台灣企業開會似乎也有類似毛病。
　　最大的問題是，大家都非常忙碌、工作分秒必爭，卻得耗費大量時間，開沒有具體成果、對工作沒有幫助的各種會。齋藤提出一項簡單、有效的檢驗方式，那就是會議內容「密度」夠不夠的問題。會議的根本作用在於集合眾人智慧，形成可以付諸實踐的點子，如果讓與會者枯坐、沒有發言、發言次數非常少或者議而不決，這樣的會議就是「密度不足」、鬆垮不實在。
　　反之，如果會議大部分時間，開會的人都能持續地互動、交換意見表達自己的想法，這樣有足夠「密度」的會議，就算成功。但問題是，傳統會議就像齋藤批評的，大部分都採取所謂「宮中御前會議模式」，主席獨占長方形會議桌一邊，與會者分列左右兩側，會議節奏由主持人掌控，誰要說話、誰不說話，都得經過他的同意或默許。在此情況下，每次都只有1個人發言，如果開會者超過10人，就很難達成齊藤要求的「密度」標準了。


會議革命始於座位空間重新安排
　　確實，照齋藤這項標準，不只日本，恐怕台灣也很少會議能及格吧。那麼，難道齋藤有何解決的秘方與良策，否則《會議革命》怎能引起那麼大的轟動，說服大家照著練功，改造沒有效率的開會文化？
　　確實是有的，齋藤的解決方法很簡單，最主要就是從改變空間做起。
　　前述，「宮中御前會議」的座位方式，除了一次只能1個人發言之外，更大的弊病是座位靠近主席的人通常被認為較重要，講話更有份量；反之，離主席較遠的人，說話不被重視，久而久之變成不敢開口、陪人家開會。這樣的會場不「冷」才怪！
　　雖然日本是亞洲最民主的國家，但這樣的座位安排還是令人聯想到封建遺緒。大凡獨裁體制國家，會議多半採取類似座位安排。最近美伊大戰，電視畫面中海珊政權開會，便是例子。
　　所以，為了真正的「民主」，為了釋放所有與會者的能量，齋藤大膽呼籲，最好徹底改變座位，其中最重要的是，將桌椅從固定改為可移動，而且放棄長條型大桌子，整個會場全部以不超過兩個人肩膀寬度的小桌子組成，如此便可隨不同需要，機動改變座位。


第一階段：一對一紙筆溝通
　　會議前半時間不妨讓與會者兩兩一組，針對會議主題各抒己見。因為只有兩個人面對面，不會有被眾人注視的壓力，更容易暢所欲言。而且，只有兩個人「開會」，當然沒有「不開口」的道理。這也解決了許多會議有些與會者只會「旁觀」的問題。
　　齋藤細膩地指出，同樣是「兩個人一桌」，Ｂ或Ｃ比Ａ好。因為Ａ的情況，兩人之間較容易形成「對立意識」，僵化討論氣氛。反之，採取Ｂ或Ｃ，搭配共同討論用的紙張，彼此視線焦點可以是對方也可以是紙張，不必一直盯著對方，壓力既小，氣氛自然容易放鬆。
　　會議革命從改變座位做起，事半功倍。先分組討論，兩人一組最能讓與會者暢所欲言。最好搭配「紙筆討論」方式，溝通與互動狀況更好。兩人一桌還得注意，Ｂ或Ｃ的做法比Ａ好。也就是兩人與紙張形成等邊直角三角形，如此可讓氣氛輕鬆，討論起來更有活力。


將隱性知激盪為顯性知
　　為什麼齋藤堅持小組討論必須紙筆並用？因為他認為，會議的根本目的是腦力激盪，所以，包括開會程序與座位安排等等，都必須以讓開會者充分互動、溝通以及發表意見為最高原則。然後根據齋藤對心理學的鑽研，他發現人的智慧、知識與觀念分為兩大類，一種是「顯性知」，另一種則是「隱性知」。
　　一般人表達意見時，使用的知識與觀念，多半是「顯性知」層次，也就是當事人所說的內容只是別人講過的東西。相對的，「隱性知」則是當事人吸收各種觀念與知識之後，形成自己的想法與創意，但因為沒有適當的表達機會，處於隱而不顯狀態。齋藤認為，藉由紙筆溝通、一對一相互激盪，可刺激開會者反芻、整理自己腦袋裡的東西，獲得意想不到的點子與創意。齋藤強調，能讓與會者如此發揮的會議，才稱得上有價值、不虛耗功夫。他在《會議革命》的後記中提到，國中時期就已養成和別人紙筆溝通的習慣，不僅受益良多，而且樂此不疲。


務必使開會者暢所欲言
　　總之，會議前階段採取兩人一組、紙筆溝通的方式，可避免一大堆人開會每個人只能講幾句話的缺點，獲得許多意想不到點子。當然，因為有參與感，這樣的會議不會令人感到冗長、無聊，即使會議人數多一點，也不構成問題。
　　此外，前述日本人常見的會議缺點之中，第四與第七的問題也可藉此解決。因為兩人一對一紙筆溝通，當事人不會因為顧忌眾人的眼光或者害羞而不敢講話，所講的內容也會更具體，更有針對性（這是使用紙筆討論的最大好處）。然後，把這些可貴意見與解決問題的方法匯集起來，會議要有收穫、得到結論，就不困難了。


第二階段：自然形成討論圈
　　完成紙筆溝通後，最好打鐵趁熱讓一對一紙筆溝通的成果彼此融合。此時齋藤建議，會議主持人不妨適度介入，鼓勵與會者往討論最熱烈的小組集中，形成一個或數個討論圈圈。
　　除了原先坐在椅子上的兩人之外，新加入「戰團」的人，即使站著也無妨。不過齋藤提醒，一旦進入第二階段，會場必須提供足夠數量的白板，作為眾人溝通意見的場所。
　　正如一對一溝通時得有紙有筆，眾人聚集討論必須黑板作為媒介，才能有效聚焦，並且進一步刺激、開發會眾的隱性知。
　　白板有個無可取代的效用，就是能將眾人在第一階段小組討論時形成的建議與點子全部列出來，如果需要一一討論或表決，會很方便。


主持人是會議靈魂人物
　　前述兩項最重要的改革作法之外，傳統會議之所以效率不彰，主持人沒有扮演好角色，通常得負相當大責任。
　　比如，一些企業主主持會議，老闆常侃侃而談握著麥克風不放，迫使員工產生「講給他去講，反正我只是陪坐」的心態。這樣的會議不用說，差不多等於白開了。
　　另外也有的主管當主持人，很喜歡「借題發揮」。由於嫺熟業務，他們喜歡鑽牛角尖，專談一些雞毛蒜皮的事情。這種「愈熟悉業務者，主持會議時話題愈不著邊際」的現象，管理學稱之為「芝麻綠豆定律」。
　　所以齋藤強調，不論會議主持人還是司儀，最好先告訴自己，自己的責任是在促使「小組紙筆溝通」與「白板團體討論」順利進行的前提下，做好表二、表三所列的工作。