6sigma入门教材之一~~摩托罗拉的6sigma

摩托罗拉的6sigma(6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组 织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉 公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。)



麦肯锡的调查结果
世界著名的管理咨询公司--麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，曾对167 家日本、
欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响。调查结果表明，
按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级
对应着明显的管理特征和质量绩效的区别（见下表）。
质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平
麦肯锡的调查结果
第一级: 检验级
管理特征：
通过检验保证质量；
缺乏质量意识和专业知识；
对质量的要求仅限于废品率和返工率；
高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
主要应用检验技术；
在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；
不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm 百万分之缺陷率）
废品率：>5%
返工率：>3%
过程能力指数 Cpk：没有测定
第二级:质量保证级
管理特征：
质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方
面较弱；
质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企
业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
使用了基于数据的分析技术，如：Pareto 图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅
一般性地用于提高生产过程的质量；
QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈ 900 ppm
废品率：≈3.1%
返工率：≈2.7%
过程能力指数 Cpk：1.33
第三级: 预防级
管理特征：
管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高
设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；
不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源
头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、
PFMEA、FTA、过程能力分析等；
大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
质量业绩水平：
平均缺陷率：≈300 ppm
废品率：≈1.5%
返工率：≈1.7%
过程能力指数Cpk：>1.67
第四级: 完美级
管理特征：
高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管
理者的议事日程；
每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达
到“零缺陷”质量；
70%~80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作
的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，
并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：
平均缺陷率：<100 ppm
废品率：<0.8%
返工率：<0.8%
过程能力指数：≈2.0