以前碰到过类似的问题,下面是流程希望能够有帮助

1.收集数据.
把不良率按不同的机台和不同的班次来分,把不同的业绩显现出来,事实胜于雄辩.(也可以转化成劣质质量成本,进行比较,)优劣就昭然了.显示数据也是一种技巧,合理的显示数据会帮助你的.要使用视觉的冲击,hehe~~ 象电影一样的效果...^^

2.在会议上讨论这些数据.
关键有老板在时讨论,只是针对数据,不要针对人,这很重要.老板看到差距了一定会问情况的.老板的目的都差不多,就是帮企业赚到最多的钱.看到这样的数据不会无动于衷的.

3.现在轮到你发标了.
表示这种可能发生的原因几比例,和跟踪的效果.以及建议.
还是一条:对事不对人.
如此跟踪一段时间.
如果成功了,以后你的领导力就建立起来,有的问题很快就解决了.

有的工程问题你知道改善结果也要求工程部门担负起责任,你可以提供PAPER WORK 但不可以代替他完全的来完成,这也很重要.让工程部门的人知道这是他的职能,你只是帮助他在改善,以后他要靠自己的.如果你帮他每次都完成了,就会把他们养懒了,质量部门就会很累了.这个亏我也吃过了.><....

过程的跟踪是关键.也很考验人的毅力

最坏是的结果是老板没有接受你的建议和倡导,但是可能基于改善成本和劣质成本的考量,最终选择了后者,这时候你的心也尽到了,老板也明白了你的用心,效果也是一样的.问题不在质量部门了.人到,心到,力到就行了..

上面的过程只是建议,个人的经验,不同的行业也会不同的,还望见谅.
谢谢

毫无疑问这是个培训公司....

不带这样玩的吧？

这样看似合理、看似很高明的说法，我认为根本站不住脚。凭什么不知者有错？法律都不敢这样判人刑的！
你拿来说事，我只能认为这是拿出点不同的论调来哗众取宠，无他

是否不知者无错？
首先，你说品管的字典里没有“不知者无错”，我不太清楚你是不是特指品管，还是对所有人都这样看，如果是对所有人，
只能说所有人都有这个境界当然好，但明显是强求，大家各司其职，如果还要留意明人那错自己有没有发现，你让人人都当神啊？

是否质量体系就是品管的？
担接下来发现你应该是特指品管，你说质量体系、流程是品管制定的，品管就应该去监控，我想问你，体系应该是谁建立？体系
又应该是谁维护？
为什么当初把本应全员一起完成的事推去给品管做？然后再以品管制定的程序品管没监控为由让“品管的字典里没有不知者无错”？

关于管理职责和领导作用
再说回来刚才说的一句话，叫各司其职，所以ISO体系中首先强调了明确组织结构和职权职责，这才是根本，别把什么事都推给品
管，品管会累死的。坛子里经常听到抱怨说是不是品管责任都品管倒霉，这些就是你和你有你一样想法的人造成的。

看你的帖子你的职位应该也不低，你的言行影响力应该不小，做为一定层次的高级管理，你的态度大家都看着呢，当事件发生，
该被问责的是谁就是谁，在会上对无责任（或按你的理解也至少为非主要责任）的品管如此态度，是否处理不当？看来你不但没
觉得，还到这儿来臭品管，不带这样玩的吧？

LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛，请指点！
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验，可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应，如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5，那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说，如果批合格率为2%，AQL可以定在2左右，基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗？真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数，一眼确定异常原因吗？CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分，目的是通过小概率原理识别异常因素，并找到原因。
--我不会判断控制图，因为我无法对判异原则的使用有信心，并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因，这个很想请教LZ，如果我刚到一家公司，工艺都还不怎么了解的情况下，真有办法可以一眼看出原因吗？
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解，CP越高越好，但是还要看其他指数来确定，单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导，然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了？
--我认为PPAP应该有项目负责人主导，或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西，还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大，有点虚，不知道怎么开始？
--没做过项目，不知道如何回答，但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题，有些供应商不回复，你也拿他没什么好办法，望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题，几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况，可能会有人施压。这时候原则要把握住，说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么？

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会，请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会，请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会，请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕，请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会，请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小，是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导，不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话，你会处理吗？
--不是对立的，SQE为生产服务。良与不良要有依据，若真是产品不良，当然会处理，如果不是，那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的，那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格，那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验，那要看情况了，是不是采购交期太短了？采购交

期短本身就是一个异常，这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免？

6.外观标准问题，你会与供应商，与生产线统一吗？ 有争议你会处理吗？
--会要求工程部封样，或色板，或限度样板，并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道，对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象，我也遇到过，请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完，最好与供应商一起开技术评审会议，工程部三番五次的ECN或增加要求，要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道！请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认，而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏，怪罪供应商，这时候就要周旋了，有时候供应商是要吃些亏得，但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会，实在要扯得时候就扯，让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来，一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗？
--这个可以查数量，做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧，等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服，乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域，很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题，那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说？

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

1、和愿意沟通的人，讲你准备怎么做；和怕担责任的人，告诉他这个问题可能导致的严重后果；2和油盐不进以为自己NB轰轰的人，摔桌子扔杯子闹一闹他才会觉得你们是在讨论问题；
2、同样的问题不同的处理方式而已，主要还是看你们总经理对品质是和什么态度；
3、在成本，交期，品质，服务这四大块里面，你们的占比有多大，话语权有多少；
4、权力有多大，责任就有多大，这个不是由质量人本身的性格决定的，按照过程管理的流程来说，质量人需要的是严谨，求实，高效。
所以你问我们质量人的性格是什么，我也不知道怎么形容比较准确，如果问质量部门应该是什么性格，我会说有自己的原则，并敢于承担自己原则的责任。

是质量管理科?还是质量检验科? 这两个职位定义是不一样的.
质量管理: 是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进...
质量检验:是指借助于某种手段或方法来测定产品的--个或多个质量特性,然后把测得的结果同规定的产品质量标准进行比较,从而对产品作出合格或不合格的判定...
你做过"公司质量部文员的工作" 说明你了解质量部的工作内容 ;
在你没有做过管理之前, 要了解质管科长的工作职责/权限;(可以问解读公司HR政策, 向原质管科长请教)
了解质管科的工作业务范围, 业务流程, 人员配置,每个人技能状况, 检测设备状态, ;
了解现有的工作模式, 部门职责......
实话实说,以你现有的经验,质量检验相对容易上手些, 经过一段时间的实际磨炼方能做质量管理, 否则会很累, 挫伤你做质量的积极性 呵呵

另: 送你四句话:
胆子大一点, 你年轻,可以放手一搏,高调做事低调做人;
脸皮厚一点, 不耻下问
嘴巴甜一点, 尊重别人,别人才会尊重你
心要细一点, 做事认真,你现在是领导了,站在部门的角度 视野要开阔, 永远要多想一步
好了,大清早码了这么字,希望能帮助你

其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择，不代表质量人。既然你们都做山寨，那就是成本优先，山寨有山寨的玩法，你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作，或者在这里像你们采购一样，想着怎么替老板赚钱而不是去搬大公司的所谓流程过来让所有人觉得你像只苍蝇，做无用功

要以发展的眼光来看待问题，就中国目前的阶段来说，质量人最重要的是坚持！我见过太多开始充满斗志、坚持原则、有远大理想，后来慢慢被环境改变、泯然众人的。与中国其它的系统建设（如法制体系）一样，广而言之的质量，在目前的中国是发展初期。我们所幸身处改变历史的时期，多年之后我们会为自己骄傲；我们也不幸处于混沌的初期，热情总是被各种环境因素冷却。这个时候坚持如此难能可贵！坚持不是匹夫之勇的固执，而是综合专业知识、沟通技巧、为人处事等技能之上的一种把正确的工作目标当成事业来做的信念！不禁想起当年的鲁迅先生，他一直强调韧性的斗争，我们质量人目前的处境何其相似？坚持，且韧性的做下去吧！

如果一有问题就拿品质开刀的话，这样的公司就不用谈品质了，搞品质管理的人不是自己滚蛋，就是被背黑锅背死。
对于如何做好管理的个人见解如下：
1、确立品质管理部门的职能与职责，让老板去认可你的述职；
2、建立品质结构，各司其职，切记做好自己的本质工作——品管能发现问题才有价值。
3、建立标准，检验标准、品管做事标准，让下面的人做关于品质的事都有据可依
4、保留记录，即证据，发现异常或者作出不利于品质部门的决定或者模棱两可的东西，首
先将 证据抓在自己手上，不要觉得麻烦而不做任何形式的记录
5、统计分析，将数据统计出来，作出分析，不管是成本还是品质都是有据可依的，数据是
最直 接的方式体现你的业绩，从来料、制程、出货到客户反馈，经常做数据分析，前后
对比，不 仅能体现进步与否，更能让你头脑清晰
6、擅长开会，问题的发生通常都不是一个部门或人员的问题，找到相关部门当面锣对面鼓的
找出真因，忌讳品质部门一个一个相关单位去找，去问，自己再来综合，更不要因为觉得问
题可以自己解决而不征求其他的意见。
7、团队建设，丰富团队的技术技能知识，知人善用
8、公司整体品质管理体系的建立

看怎么定义成功吧,每个人的界定都不太一样,如果单纯以金钱来衡量,就自己而言,远远谈不上成功,目前30好几,月入近万吧,刨掉房子的支出之后,现在基本没有余钱了,而且随着对公司和社会的了解,觉得收入虽然也受知识和技能的影响,但是想要大踏步前进,没有人脉和资源基本是不可能的,当然,机会也是一方面.
总之吧,现在也就是混混生活,年纪也不小了,一家人要养活,得小心谨慎花钱,在城市生活,手上没点存款是很可怕的事情,属于刚搞定房子,没有车子,有个儿子,小心谨慎,平平淡淡的那种.
也想着能自己做点什么,但是如楼主所言,懂得的那些东西也就只能在公司派上用场,离开就是啥也没有,随着年纪的增长,手头上没啥资本,也没有实用的技术,估计也不太会有大的空间了.
质量这东西,特别是纯技术方面真没必要太深入,除非你确实感兴趣,你看哪个高层真正懂得底层的技术分析,他们有的是人脉,概念,逻辑,理论性的东西;
说白了,在中国,做人比单纯搞技术要重要的多,即使搞技术也要搞那些实实在在的有价值的技术,质量....在中国的路还有很长......尽管重要,但是只是单纯做质量也是行不通吧
乱说一气,姑妄听之吧

总的来说中国的质量老大薪资应该是从1500-数万元不等。。。。。。

汽车行业，内外饰专业，英语OK，管理OK，但是质量基础和专业稍差，
明显这是一个外企，你的英语和管理发挥了至关重要的作用，同样的经历在不同的企业有着不同回报，楼主是比较幸运的。

希望楼主能够稳稳当当的做好每一步，目前22K的薪资是来之不易的，你可以投石问路一下，看一下是从行情，也许出去还没有现在的待遇好。

一根稻草，扔在街上，就是垃圾，与白菜捆在一起就是白菜价，如果与大闸蟹绑在一起就是大闸蟹的价格，我们与谁捆绑在一起，这很重要！这故事说明：一个人与不一样的人在一起也会出现不一样的价值！一个人与不一样的平台也会体现不同的价值！

为什么要如晴天霹雳.质量界一阵骚动与震惊?
是什么人在骚动与震惊?
如果是做这方面培训的人员可以理解.如果是一个质量人，为何要骚动与震惊？
取消认证你的能力消失了吗？
有证书为你挡掉一部分竞争对手了吗？
有证书为你争取到一部分机会或者工资了吗？
震惊的是没有实力拿证书冒充实力的人。
与其震惊这个还不如震惊2015版预计取消管代呢！
其实这个也不要震惊，有时间思考究竟社会和企业需要什么样的质量人吧。

呵呵，质量工作是技术管理工作。
你想想，从一开始的质量策划，你要去识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？
完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。
最后，你要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。
至于报告啦，文件啦，图纸啦，按要求进行管理，这些还是技术管理。
到最后，如果客户有投诉，不管是你要真正解决问题，还是你要糊弄客户关闭投诉，这些同样是技术管理，要不你凭啥把你的客户搞定？
反过来说，那些认为质量体系，质量管理就是文件、报表、报告，还有什么客户关系，政治斗争的，那是他还不懂质量管理，或者说质量管理修行不够。

搞质量的整体收入还是处于一个比较低的水平…

老板总会站在质量这方面的，仅限口头上；骨子里，老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗？能，但不是眼前。眼前能带来收益的，是成本的降低，是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展，而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人，最好是少点抱怨，多些帮助，别把标准制度当做冷冰冰的高压线，着力点应放在帮助大家解决问题，然后预防问题。
质量遇上成本和交货，要衡量质量风险有多大，是否可承受，如实反馈给相关部门或老板，做好记录，以免背锅。


没有冒犯题主的意思，见谅