楼主能够提出这个问题，说明你不是一个只会按照别人思路去解决问题的质量人。赞！
对于这个问题，我认为看设计的品质行不行，主要是看它的DFEMA和DV验证。 实际上就是看我们的产品缺陷或者某种失效模式是否在DFEMA中被识别了，被考虑到了。如果被识别了，那有没有通过设计改进，模拟分析，实验验证等方式来减少发生的风险。
如果产品的某种失效模式在设计时根本没有考虑，那自然设计是有问题的；设计时考虑到了，但是没有去验证，没有优化设计使之Robust，设计也是有问题的。

不知我的个人见解是否正确。

关于质改进的经验：
1、首先是要求检验人员信息收集日常化。最简单的方法是做居EXCEL，从将进料，制程，最终检验几个环节进行统计分析。
2、（定期或不定期，可以是一个月）每个环节做一个柏拉图，找出前三个到四个质量改进候选命题。
3、依据公司的实际情况在十个左右的命题中来选定质量改进点。最好不要定太高的目标，综合考虑可实现性，迫切性，经济效益及公司高层关切程度。
4、从简单做到复杂。总的感觉是尽可能的将品质信息做到数据库里。使其它部门从信服到不得不配合你。慢慢的感觉设计研发、工程、生产、采购、及供应商越来越配合。
tks!

这都用问？！质量肯定不是一个部门的事！看看ISO9000标准，现在的标准叫做质量管理体系！不再是质量控制和保证体系，也就是说，对于质量的观点已经改变--质量事管理出来的！不是制造出来的，更不是保证出来的！一般地，品质部分为QC(质量控制）和QA（质量保证）两个部分，这是旧观念，应该换脑了！
既然，质量是管理出来的，就结合看看管理八大原则：
以顾客为关注焦点--这能仅仅由品质说了算？领导的作用--除开品质部老大，其他部门老大，老总都不是领导？；
全员参与--一个公司只有品质部？；
过程方法--品质部就是公司的全过程？
系统的管理模式--仅仅是单纯的质量管理，没有人事管理、财务管理等等就不影响到公司营运，不影响质量？
持续改进--产品性能的提升、功能增强出自设计开发还是质量部门？
基于事实的决策----公司质量方针、目标的制定修改、资源的提供难道是质量经理的职责？
互惠的供方关系----订单下达准确及时与否，货款支付准时与否能由品质部决定？
再细看标准条款内容，都是与以上原则相结合的，就部细讲了，可以肯定的是：质量决不是哪一个部门的事！

了解一下部门的主要工作职责；
了解一下部门的绩效指标及其达成情况，看看绩效指标是否覆盖充分，达成情况如何？如果再审核，了解指标的定义和数据的收集是怎样做的？
了解部门负责人对部门工作的规划和想法；
然后按照过程方法：

物料是如何接收的，根据什么，怎样接收，怎样入库？接口部门是谁？接口部门的必要输入是什么，如果输入不符合规定的要去，要怎么处理？
物料入库后是如何管理的，这包括帐料一致，产品标识，安全防护，盘点操作等
物料出库是如何管理，根据什么出库，是否有遵循先进先出原则（先进先出的原则是根据什么定义的，生产日期，出厂日期还是进厂日期）？和出库存在接口的部门是谁？对接口的输出不符合规定的要求时要怎样处理？
4.不合格品如何处理；

再查一下特种设备（一般是电梯及叉车）及化学品操作人员的资质。
这样就能审核个八成了。

举个例子:一个玻璃杯放在光滑的桌子上被你不小心碰倒并摔碎
纠正:采取措施,消除已发生的不合格;要喝水,怎么办?在买一个!(纠正)
纠正措施:采取措施,消除已发生不合格的原因;问问自己,杯子为何轻轻一碰就会摔,可能是桌面很光滑(原因),找个杯垫稳住(纠正措施)
预防措施:采取措施消除潜在不合格的原因. 杯子碰倒容易摔碎,杯子尽量不要放在容易碰到的地方,如放在柜子里(预防措施)
合适吗?
合适就加1分吧?

楼主写一篇不足千字的小文章，标点符号用错了一堆，章、节、段之间的关系和层次感大抵只相当于初中水平。这样的人指导企业如何管理、教育后辈如何做一个优秀的咨询师，还冠冕堂皇的研究企业股份制度......
如果搞咨询的人士都这样，那么实乃国之不幸！

1.1总则
本标准为有下列需求的组织规定了质量管理体系要求：
需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；
通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。
注：在本标准中，术语“产品”仅适用于预期提供给顾客或顾客所要求的产品。
理解要点：
1、此处“范围”规定的是ISO9001标准适用的应用范围，此范围不应当与组织的质量管理体系范围相混淆。
2、总则中明确了本标准适用于：一是组织需要证实其能力是否能稳定地提供满足顾客要求和法律法规要求的产品；二是通过组织体系的有效应用，可以增强顾客满意。这说明了2000版ISO9001标准适用范围的扩大，不仅仅可以用于内部或外部证实组织的产品质量保证能力，还可以通过体系的有效应用，达到顾客满意。
3、凡是提到顾客要求时，总与适用的法律法规相联系，体现了满足产品要求，包括明确的、隐含的和必须履行的要求。
4、增强顾客满意，还应包括体系的持续改进过程，而不仅是防止不合格。
1.2应用　
本标准规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织。
当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。
除非删减仅限于本标准第７章中那些不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任的要求，否则不能声称符合本标准。
理解要点：
1、本条款说明ISO9001标准是通用的，适合于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织。但应当承认新标准的全部要求不是对于所有组织都必然相关，因此本条款允许使用者在符合条件时，对标准某些要求进行删减。
2、标准提出由于组织及其产品的特点不适用时，可以考虑对其删减。删减应符合以下的条件：
------ 仅限于ISO9001标准的第七章，即产品实现的有关条款要求；
------不会由于删减，而影响组织提供满足顾客和适用的法律法规的能力。
------不会因为删减，而影响组织提供满足顾客和适用的法律法规的责任。
3、删减某些要求，对组织来说，是必须慎重对待的问题，关键在于是否存在需要删减的相关活动。如某个工程公司只有施工资质，没有设计资质，就以考虑对7.3设计和开发条款删减；某个产品制造厂开发的产品直接投放市场，不存在由顾客提供技术或原料进行代料加工等活动，就可以考虑对7.5.4顾客财产进行删减；某个质量管理咨询公司，服务提供过程不存在使用监视和测量装置，就可以考虑对7.6监视和测量装置的控制进行删减。
4、某些外包过程，涉及到组织应承担的责任也不能删减。如某房地产开发公司，某设计是外包的，施工是外包的，监理是外包的，但公司对这些外包项目都负有责任，因此涉及到的相应条款如7.3设计与开发等也不能删减。
5、由于组织和产品特点多种多样，对某个组织的某项活动能否删减， 应当结合其实际情况作出判定，不可能有一种公式化规定。删减条款涉及到组织质量管理体系范围，涉及到相关活动和过程是否受控，涉及到组织和顾客双方的权益，因此使用时要认真对待。

组织培训：

对ISO小组的成员进行培训，由管代或ISO推行小组组长对成员进行培训。（有些是请咨询公司进行外部培训，因我实施的几个体系都没请咨询公司，都由自己主导培训，所以我只按我的方式进行说明）

培训要达到的目的：
1、让成员初步了解ISO9000的基础知识；
2、让成员了解ISO推行的过程和步骤；
3、通过组员进行宣传，让全公司上下都感受到推行ISO现在已经开始，在公司内形成一种氛围。
4、让成员清楚ISO推行过程中所做哪些工作，每个人的工作内容，怎么配合总体进度，遇到问题通过什么途径解决等等。


以下是供参考的部分培训资料：
第一章：ISO简介
1. 什麼是ISO?
2. ISO9000是什么? 包涵哪些基本標准?
3. 2000版四項標準族
4. ISO/TC176的簡介
5. ISO的基本精神
6. ISO9000發展流程圖
7. ISO歷程
8. ISO9001:2000的主要特點
9. 為什么要修訂
10. 修訂的原則是什么
11. ISO9001:2000修訂的歷程
12. ISO9001:2000主要刪增內容(94与2000的內容對照)
13. 四大產品與六大文件
14. 向新版標準轉換的步驟與要點
15. 為什麼要導入ISO9000
16. ISO9001:2000的好處
17. 如何導入ISO9001:2000版
18. PDCA的原則
19. 質量管理體系“過程”控制體系
20. 八大原則
21. 八大原則在質量管理體系中的體現
22. ISO件結构
23. 導入的基本流程
24. 認証的基本流程
25. ISO9001:2000版的結構圖
26. ISO導入進度表
27. 主要術語
28. 條款目錄
29. ISO 9001 2000年版與1994年版差異對照表
二、什么是ISO:
1.ISO：1.1 英文名: international standard organization (國際標準組織)。成立時間:1946年.組織總部:在瑞士日內瓦.主要工作:從事制訂各類國際標準.
2.ISO9000系列標準是ISO(國際標準組織)於1979成立的TC176(質量保証技術委員會)起草制訂有的.
1987年制定出版，1994年修订、2000年再修订

三、ISO9000是什么:
是一各種管理模式：是以過程模式為主線進行展開的管理模式；
是一種理念:；是如何滿足客戶需求的理念；
是一種方法:是如何建立品質保證體系與如何進行過程管控的方法.
四、ISO9000:2000版标准族:

] ISO9000:2000 質量管理體系------基礎和術語
]
] ISO9001:2000 質量管理體系------要求
]
] ISO9004:2000 質量管理體系------指南
]
] ISO19011:2000 質量和環境管理體系審核指南
]
六、ISO9000品保系统的基本精神:
1. 經濟性2. 合理性3. 落實性4. 有效性5. 客觀性6. 預防性
2. 口訣 :
怎么規范, 就怎么寫; 寫我所做的
怎么寫, 就怎么做; 做我所寫的
怎么做, 就怎么記; 証明給我看
九、ISO9001:2000版的特点:
標準內容通用強,符合4大類產品企業
1).以過程模式為主線進行展開描述.
2).在內容上最大限度地繼承94版標準的內容.
2.標準內容更先進,指導性更強

吸收了當今世界質量管理的先進經驗,明確普遍
接受了質量管理的8項原則:
1).以顧客為關注焦點; 2).領導的作用’;
3).全員參與; 4).過程方法;
5).系統管理; 6).持續改進;
7).以事實為決策依據; 8).互利的供方關系.
3.合理的歸並
1).把3 個質量保證模式標準合並為一個ISO9001:2000版,
更適合4大類產品組織質量體系的需要;
2).當顧客要求或產品/服務的特性不適合標準對過程提出的
某項要求時,可以對要求進行刪減;
(注:?种刪減僅限於“產品實現過程”條款.)
4.與ISO9004相協調的一對標準
5.與ISO14000環境管理標準相協調.
十四、四大产品与六大文件：
四大產品:(Product:過程的結果)
1. 服務(如:運輸);(是在供方和顧客接触面上需要完成的至少一項活動的結果)
2. 軟件(計算機程序、字典);(由信息組成,通常是無形產品並可以方、記錄或程的形
式存在.)
3. 硬件(如:發動機機械零件);(通常是有形產品並具有計數的特性.)
4. 流程性材料(如:潤滑油);(通常是有形產品並具有連續的特性.)

六大文件:(ISO9001:2000版標準明確提出的6個程序文件必須制訂)

1. 文件控制程序(4.2.3);
2. 質量記錄管理程序（4.2.4）
3. 內部審核程序(8.2.2)
4. 不合格品控制程序(8.3)
5. 糾正措施控制程序(8.5.2)
6. 預防措施控制程序(8.5.3)

十七、实施ISO9001:2000版的好处:
1、行銷利益--------客戶滿總
2、提升客戶信任度及滿總意度
3、國際趨勢與潮流
4、因應加入GATT--------市場開放國際化
5、開發新市場,新增加竟爭力、國際化經營之考量
6、客戶要求,合約要求
7、同業竟爭
8、管理利益----------員工得意
9、提升產品服務品質、追求經營效率
10、注重預防改善、減低浪費及不良
11、提高生產力、降低成本
12、提升公司國際形象
13、建立“法治”代替“人治”之制度
14、企業選才、用才、育才、留才的寶典
15、使企業永續經營 增加利潤--------公司如意
16、成本:經營者的+主管的堅持+全員共識與參與
17、經濟效益:對外建立品質形象、增加客戶產品信心
18、對內建立作業標準累積公司技術資源

導入步驟:
成立工作小組(ISO推行小組)
建立文件系統
宣導、訓練、稽核
善用P-D-C-A管理循環
三、ISO9001 :2000版的文件結構:
QM/QP/WI/FR（一、二、三、四）

a. 文件封面：质量手册、质量程序、岗位标准、操作规范、检验标准等要求采用统一的封面（见附录8.3）。封面为独立页，不包括在总页数内。
b. 文件版面：使用A4纸方式，程序文件必须采用统一的内页格式（见附录8.4）；其它文件格式根据文件类型而定，但应有：文件名称、文件编号、版本/修订、生效日期及页码。
c. 文件条款号：第一层为：1、2、3……；第二层为：1.1、1.2、1.3、2.1、2.2……；第三层为：2.1.1、2.1.2、2.1.3、2.2.1、2.2.2……；第四层为：a.、b.、c.、d.……。

流程图中符号表示方法：
向下三角形 表示流程的开始或过程的输入
长方形 表示运作步骤或活动过程
椭圆在长方形内 表示流程的操作+检查
菱形 表示决策步骤或检验活动
向上的三角形 表示流程的结束
旗条状 表示参考或参考资料（数据）的输入
箭头 表流程走向


第二章：程序书编写
 程序書編寫的基本要求；程序書編寫的文字要求；程序書內容的框架；如何繪制程序文件流程圖
一、程序書編寫的要求－基礎要求
系统性；应对质量体系文件结构进行策划，要求覆盖ISO9001全部相关要素的要求和规定，具体等明天手册定下来，才能确定有哪些需编程序．
符合性；1、应符合ISO9000标准条款的要求； 2、应符合本公司流程的实际情况。应以满足实际需要为度，而不是越多越严就越好，要适度。 3、通过清楚、准确、全面、简单扼要的表达方式，实现唯一的理解，所有文件的规定都应保证在实际工作中能完全做到；
协调性；1、文件和文件之间应相互协调，避免产生不一致的地方，从整体上结构针对编写具体某一文件来说，应紧扣该文件的目的和范围，尽量不要叙述不在该文件范围内的活动。 2、应认真处理好各种过程的接口，避免不协调或职责不清。
二、程序書編寫要求－文字部分
职责分明，语气肯定（避免用“大致上”、“基本上”、“可能”、“也许”之类词语）；结构清晰、文字简明、文风一致。；遵循“最简单、最易懂”原则编写各类文件
三、程序文件的編制框架
---目的：说明为什么开展该项活动。
---范围：说明活动涉及的（产品、项目、过程、活动．．．．．．）范围。
---职责：说明活动的管理和执行、验证人员的职责。
---定义：说明文件中使用的专有之名词、缩写。
---作业内容：流程步骤的详细文字说明。
---流程图：使用统一的符号，以图解方式说明流程。
---相关文件：列出支持本程序的第二、第三层文件。
---相关表单：列出支持本程序的第四层文件（表单）。
四、程序文件編制技巧
 先繪制流程圖。首先確保流程正確。
 確定過程的涉及部門及職責。
 結合ISO要求和實際工作，確定流程圖應涉及的內容。
例如：合約評審時就涉及到對産品有關過程的確定，合同或訂單處理程序，評審程序（內容，權限，結果處理），合同或訂單的變更等內容。
 根據流程圖及程序內容編寫文件。
五、學會繪制流程圖－注意事項
1、使用部門稱謂應統一；如文管中心、業務部、生管課、品保課不要出現許多程序書或流程圖上有文件中心、營業部、銷售部、品檢課等；2、在程序書或流程圖中所引用的文件名稱或記錄、表單的名稱亦應正確統一。
如有的程序書上引用的是EB操作指導書，有的程序書上引用的是EB操作標准書等。
1. 學會繪制流程圖－圖形形狀；2、動作處理、審查、檢查、所引用表單、結案、歸檔；3、學會繪制流程圖－－－示例


ISO 9001 的认证过程

l 询问：认证公司把问卷和有关资料寄给公司
l 正式申请：公司的质量管理体系已准备好可以向认证 机构提出申请
l 体系文件审核：认证机构审核公司的质量体系文件
l 现场审核：认证机构派出审核组审核、评价公司的质 量管理体系及其实施情况
l 获得证书：若公司的质量管理体系达到各项认证要求，将获得认证机构的ISO 9000：2000 证书
l 监督审核：发证后，认证机构将进行每年两次的监督 审核，以确保体系在正常运行
l 换证：在质量管理体系有效运作情况下，认证机构将颁发新证书
2.1 质量手册的作用
质量手册是阐明检测机构的质量方针并描述其质量体系的文件，它的内容涉及全部质量管理和检测活动，质量手册是体系文件中最重要的纲领性文件。
质量手册为全体工作人员提供了一套完整的工作规范和工作制度，是一个指导检测工作的法规性文件，是计量认证评审中判断质量检测机构能否完成其所申请的检测项目，能否通过计量认证的重要依据之一。

I. 程序文件的格式

II. 程序文件内容
a．目的：程序的控制目的；
b．适用范围：程序活动涉及的范围；
c．职责：该项活动程序的主要责任部门及配合部门的职责；
d．工作程序：按活动的逻辑顺序描述开展活动的细节。明确输入、输出和整个流程中各环节的转换内容，对人员、设备、材料、环境和信息等方面的具体要求。阐述规定应做的工作和执行者，在何时、何地进行，所使用的设备、仪器及依据的文件、控制方式、记录要求及特殊情况处理等。
e．相关文件：与所写程序相关的其他程序、管理文件、技术文件等；
f．质量记录：本程序中所应用到的报告、记录、表格等；
g．附录：所用记录、表格的空白格式。

程序文件编号

程序文件编写审批程序
 按程序文件编写计划要求时间完成初稿。
 在文件会签前应预先在编制部门内讨论，科室主任审核，再上报质量保证室。
 由质量保证室组织文件会签。
 文件编写者根据会签中提出的问题修改后重新提交直至通过会签。
 质量保证室报中心主任或主任代理人进行最后审批。

文件编写注意事项
 措辞，不使用可能引起误解的语言。尽可能使用定量描述的方法，如对时间的要求等。
 编写应做到“该说到的要说到，说到的一定要做到”。不要将不切合实际的作法写入，一定要注意文件可操作性。
 对已有管理制度规定中实用的办法可直接引用，必须写明引用的文件名，编号（如有的话）及引用条款。
 程序文件条款号以三位数字为限，若有更具体内容需区分，则以小写英文字母作为区别（如本文中3.2.2中的a,b,c……等条款）。


注：因为有些图片格式、表格、流程图等类型文件不方便上传，所以就略去了部分内容，而有些图是用文件表述了，如哪位需要实际的完整文件可发邮件到我邮箱索要。

待续------

俺也在日资企业里呆过(SHARP)，我老板也是日本人。他给我的感觉就是什么事都会问个why，举个例子吧，一个field issue，首先老板会问原因(是什么导致了这个原因)，之后会问为什么产线没cover住，OQC为什么没cover住。。。反正就是一个PDCA循环。而且对待任何工作的事都是一样的。我的理解就是他们的质量体系在心中，不在公司的电脑里，也不在公司的DCC那。。。。。。

1、4.2.3 文件控制 2、4.2.4 记录控制
3、 8.2.2 内部审核 4、8.3不合格品控制
5、8.5.2纠正措施 6、8.5.3预防措施

楼上。在8D的现念里面在永久对策之前的这一步叫“初步原因分析及暂时对策拟定”，主要是针对表面所谓的“现象”所下的对策，永久对策主国是针对问题的N次因，也就是根因所下的对策。其实说白了如果真根据8D的步聚去找的问题我想不多吧，就算有用8D步聚找敢把真因告诉客户的也不多吧。。。目前内地我很多企业我想都是这种想法吧。

质量管理，任重道远！

首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。

注：

注：

”公司所处行业技术成熟度低，公司处于成长期，许多项目还在技术培育阶段，目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题

金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业 提供资金，而且由于
增长率低
，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。

看到差异了吗？

按照我的理解，不是所有的公司都有金牛业务的，能抓住金牛是少数，同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点，

我觉得有可能属于 问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

你觉得这家公司靠谱吗？

管代这个职位很水，完全是应付标准要求而设， 对内管了什么？ 对外，相关方也不重视。不如务实点删除。体系就是总经理工程，所以新标准--5.领导的作用 + 9.绩效评价，才是关键。

RPN值高，采取措施后降低的是严重度、频度还是探测度？

主要看你采取的是什么样的措施：
1、重新设计、改进设计，可以降低严重度；
2、针对失效的根本原因采取了有效措施（在前面工序-失效根本原因产生的地方-采取的措施），可以降低失效发生的频度；
3、在失效现象检验方法和探测设备上下功夫，采取有效措施，如全检、防错等，可以降低不可探测度。

背景分析：
1 从贵公司的规模和大客户的描述来看,客户应该是将某单一种类、加工简单（冲压为主）、批量较大的产品外协给你们家了。这种背景下，客户隐含的要求时，“ 稳定的产能（交付能力）和质量保证能力 ”。

而从开出的不符合项来看，贵公司在质量管理方面没有完全建立运行，管控能力有很大提升空间的。而这种质量管控能力下，客户已经与贵方进行了合作，那么一定是在价格、合作意向等其他方面有吸引力的。
你们的现状不能达到客户要求，但在某些方面又具有优势（能吸引下单）。
此事件的个人看法：
a.客户希望你们提高质量管理水平，同时给予客户的客户更多的信赖（以前能做，现在为什么要提高？可能是客户开发了新的产品或接到了要求较高的项目，希望在你们提升后下单给你们）
b. 客户希望通过严格的评估来淘汰一部分现状较差，且合作意向不强烈的供应商。以便给新开发的供方机会。（这是一种竞争形势)
c. 主导审核的部门领导遭到了高层领导关于以往审核不充分的批评或来自其他审核方在客户处审核时对供方管理的要求。(这是质量符合性的要求）
但总体来说，在这种客户大面积开出不符合的情况下，首先，建议内部开会沟通坚定改善思想，积极回复客户。其次，对外部客户方发正式函件邀请客户方SQE辅导改善。（节约成本，也能弥补小厂人员不足，效果也很比较好）
其他的不多说了，你参考下

1.ISO 9001 质量管理体系 要求 中有这样一句话“需要从增值的角度去考虑过程”，换句话说，按照你现在的要求来做，能给企业增值吗，过程花费的资源和支持能从这些质量管理中收回成本吗？质量的最终是为了企业产品增值的，基础是为企业节约的。

另一个方面：你刚到公司不久，发现很多乱象是很正常的。为什么正常？因为你用的质量体系已经是公认的优秀管理方法，是标杆企业级别了，拿这个标准去看，起码80%企业都是乱的。乱是正常现象，不要太在意，你能发现这些乱，但需要做的是从这些乱中找到改进的机会，节约与增值的机会。
再有一点，一个20年的企业，有管理体系，但现在一直还是乱象百出。这时候你就应该考虑，这个企业的质量是为哪个方向服务的。是为了追求更先进的管理理念，走质量经营路线吗？是为了全面质量管理做出高品质的产品，来实现企业利益吗？还是为了，走符合性质量，只要满足内外部审核和客户的一些要求就可以呢？又或者，做这么多只是为了设置一些检验过程，对不合格品做一些筛选，而不让出货产品在客户那里表现的太拙劣？
如果你找到了质量管理体系在这个企业的脉搏，明白它的任务，那么它在你的眼中就不再会那么的丑陋了。

这样的是遇到得多了，一般审核完我这样做：
1.客户审核后结果发给我，我召集大家针对审核发现的问题开会。一般总经理/副总会带上，如果他们不在，我会告诉参与者，我要会议录音供总经理参考！（为什么这样做？很多负责人推诿找借口技术相当了得，故意在我们面前打太极，什么奇葩理由都找得出来，但是那些话他们心里知道，绝对不敢对总经理说一句！）一旦我说录音他们就有压力了，不敢乱找借口了。
2问题分工，明确责任人，明确整改完成时间。找不到责任人，那就找关系人！
3 这个方法我最喜欢（上家公司经常用）：门口树立白板，内容公示，要求他们每天将进度往上写，老总每天都可以看见。

我觉得还是反过来看问题比较好：
1、先做产品审核，产品如果有问题，看问题出在哪里？
2、再以产品审核的结果作为输入，接着做过程审核，带着问题去做过程审核会比较有针对性，如果产品审核有问题过程中一定会有漏洞或者不足；
3、再以过程审核的结果为输入，接着做体系审核，如果过程有问题必然是体系中某个环节有薄弱；

以上不用全面展开，就是以产品审核的问题点作为切入点一步步往下做就可以。

几天没上论坛发现我OUT了！

首件样件与标准样件、缺陷样件性质完全不同。

首件检验是为了避免批量不良，确保当班过程质量稳定而实施的行为，首件产品检验合格才可以批量生产。当班生产结束，首件与其它产品一并流向下道工序。也就是说，当班生产完成之时它的使命就已经结束，不理解这个与有效期有什么关系？

标准样件和极限样件属于受控文件，需要审核、批准，必须确定对有效期的监控要求。

才到新公司两个月就没事可做？还是你只是对体系就那么肤浅的认识？各部门各个车间哪怕各个工序的流程熟悉了没？各个工序关键控制点在哪里？公司主要的问题主要的客诉是什么知道了吗？哪怕文件中所描述的流程是否适用，各个流程的运行模式是怎样清楚了没？
做体系不是只靠写文件过认证就完事了，体系的核心是减少变差，保证过程稳定，如果公司不急着推行体系，不是公司不重视，而是着重点不在这里，改善程度还没深入到管理中，你要做的是怎样用数据去证明做体系的好处，怎样去改善你们公司现在需要的东西。

问题：桌子上的杯子倒了，水撒到桌子上了，污染了文件（不良是污染了文件）
纠正：把水搽干净，把文件晾干（如果没有其他措施，下次杯子很有可能还会倒）
纠正措施：将杯子固定，或必须使用带盖的杯子且盖子要拧紧，或不允许在桌子上放杯子（防止了再次出现杯子倒的情况出现）
预防措施：看看墨水等其他类似容器是否存在同样的风险，如果有，将这些东西也都固定住，或者都移走，或者将桌面的所有文件都更换成防水、防污的材质，等等（防止了其他类似不良的出现）
总之：
纠正就是消除不良；
纠正措施就是消除不良产生的原因；
预防措施就是应用风险控制的思想，采取适当措施防止类似的风险发生

质量人的可替代性太大，换一个人，对公司有没有影响，可以说很微小，但是采购，财务，业务，设计，这些部门替代性小，因为这些人或多或少往往掌握着公司的机密或者渠道，不能轻易的就替代掉，替换对公司的风险很大，所以一般老板都会重视这些部门的人。那些高大上的质量工具对一般企业来说太遥远了，或者说质量人的价值在那些老板眼里就是能够背得起黑锅的

FMEA的主要是事前分析，重点在于预防，所以效果跟进：1是确认措施的执行情况，即有没有执行FMEA中的措施；2是措施的执行效果，即FMEA中的问题有没有解决；3是是否出现新问题，即发现FMEA中未列出的问题点

第一赶紧通知客户。一般VDA6.3都会要求有个升级流程，看你们自己流程，是否要在这个时间点升级到客户
第二赶紧拉上你们的采购，技术，工程，研发一起杀到供应商处驻厂解决问题，先不论这么做是否能从技术上给供应商有什么帮助，而是第一让供应商感觉你们是非常重视这个问题的，第二也能让供应商感觉你们也是迫切希望和他们一起解决问题度过难关的
第三，搞清楚供应商内部到底是什么重大技术问题？是设备不好调整？还是某个外观一直达不到要求？还是某尺寸一直无法做到位？还是内部良率太低无法达到正常产量？往往供需双方的信息不对称，供应商认为重要的，你们不一定会有功能性上的问题，酌情可以予以放宽和特采。另外和供应商一起看看能否先靠人工挑选或牺牲良率强行生产等其他等方法优先满足供货
第四，如有必要，有些功能会影响到最终客户的，可以把客户也拉进来一起去搞你们的供应商
 
至于什么惩罚，威胁，追责这类的小伎俩这个时候还派不上用场，解决问题之后再来慢慢谈这些东西。你上来就是威胁惩罚，基本对迅速解决这个事情不会有太大的帮助，有时候反而会有反作用。
当然你一定要表明交不了货的严重性和可能引起的成本损失。

你觉得虚，那是你站的位置还不够高。如果你工作五年还是没对品质体系有个深刻理解的话，那你要提高你平时工作方式和看问题的角度了。
就拿第二条来说：负责实施、维护、评审和改进质量管理体系
公司的每个部门都是有流程文件的，流程文件下面又有操作指导书和表格和记录
实施，维护，评审和改进一个管理体系的过程其实就是建立这些流程文件，并保证说写做一致的过程。
有没有实际用的表格，但是却没有任何流程文件要求？
有没有该记录的却没记录？
有没有很多宝贵的经验教训却没有落实到流程文件里？
以上这些漏洞如何很容易被监管，落实和发现并及时整改？光靠一年一次的内审能搞定么？

如果你不明白什么是说写做一致，找一篇以前的摘录：

ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568
①、一个精髓：说、写、做一致；
②、一个中心： 以顾客为中心
③、两个基本点：顾客满意和持续改进；
④、三个特性：适宜性、充分性、有效性
⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。
⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。
⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）：质量管理体系； 管理职责, 资源管理, 产品实现, 测量、分析和改进
⑧、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：
文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。
⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。

再扩展到IATF16949

说到必须写到，写到必须做到，做到必须有效，有效必须坚持，
坚持必须控制，控制必须记录，记录必须分析，分析必须改进。

 再来具体点的，比如你们已经通过了ISO9000和IATF16949，但是

每个流程文件真的都是涵盖了其中必要的要求么？
每个部门真的都执行了自己部门的流程文件么？
操作员工真的都是按照操作指导一丝不苟地执行了么？
技术员该去保养设备真的去保养了么？还是只是每天例行性打勾玩？
保养的频率的制定是根据历史数据经验教训得来的还是拍脑袋想的？


供应商出了品质问题，每个8D都分析到了真正的根本原因和解决对策了么？
如果以上你有一个说不，那么你整体的解决方案是什么？

 
你做过的事情包括内部不良处理分析，客户投诉处理，提交报告，内部过程审核，客户审核对应等等，其实这些都仅仅是体系维护建设监督评审的一部分，你要从品质经理的角度看：

如果各个部门人浮于事，执行力不强，品质记录一塌糊涂，各个部门做的这些事情真的做的有效么？公司整体最亟待解决的三个体系问题是什么？哪个部门问题最多？要解决有哪些最大的困难？有哪些部门经理和人是需要你去摆平的？
你内审的时候你觉得是走走表面功夫还是玩真的？总经理真的重视内审发现的问题么？
客户审核发现的问题你觉得是无中生有还是切实切中了你们的要害？
每一次内部不良分析最后的对策真的是从PFMEA到控制计划工作流程，操作指导，到经验教训，最后横向展开，落实到体系文件之中了么？
如果内部不良分析的对策都是加强培训，加强检验，你作为品质经理最该从哪里着手开始整顿整改？

 
你如果面试品质经理，你要能系统的去回答体系建设维护中你自己的思路看法和有效解决方案，哪些是大部分中小企业最薄弱的地方，你个人的应对之道就是你面试时自己闪光的地方。