品质岗位确实不好干，陶汰太快了，我接手前公司已更换了十几个经理，有纯做质量管理出的，也有做技术出身的，反正都待不长，我一直是做技术，运营的，只不过和上面有了矛盾，公司想开除又不愿赔钱，就把我放在这个位置上，干不下去了，自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接手后，已经两年多了，质量管理工作越来越正规，各部门原来都对质量部意见很大，出了事都推到质量部，现在每个部门都愿意和质量部交流，态度很诚恳，我下面的几个工程师原来就怕电话响，现在工作很开心。上面对我的态度也有了明显的改变，位置算暂时稳定了。

我是如何做的呢？

1.转变观念，质量不仅仅是判官，只管合格还是不合格，要根据自已的经验给出改善建意，大家才有沟通合作的基础，质量部要做为资源输出部门，来服务其他部门。
2.
标准化建设，这是消除部门间扯皮的基础，
......

环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.

1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。

2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）

3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。

4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。

5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）

6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。

7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。

为了让大家能够看到LZ连续的日志，我整理了一下，大家可以连续的看了！！
1.品质经理的日记之赴任
在现场一个重要的问题就是5S。这在很多企业中都是非常头疼的问题,我们可以搞一次甚至几次大清扫的活动，但活动之后,清洁的现场又重新变脏。这样的循环在每个公司都有。
反过来讲，品质上并没有什么大事情，就是要员工养成一个好的习惯，这样的习惯就是5S的范畴。只要员工能够按照标准进行作业，在品质上其他问题都是可控的，做品质经理每天最不踏实的就是员工能不能自己对自己的产品进行保证。也就是说，规定下来的事情能不能认真遵守。以前，一直在公司负责一些开发工作，由于工厂这边总发生不良以致于在客户哪里造成了很大的影响，如果再不改善，我们可能就要丢掉客户，这样，AOKU董事长决定派我去协助工厂解决品质上的问题。在到工厂赴任之前我就听说工厂里的作业员不看图纸，经常做出一些低级不良。低级不良都是由于一些不好的习惯造成的，因此，对这种不良的习惯进行改造，就成为我第一要解决的问题。说心里话，这又成为我的一次挑战。
我们的工厂经历了几次搬迁，最终落脚在大连的一个偏远的县级市----瓦房店，经济危机的时候，我们大家都没有工作做，在大连北三市冬天特别冷，比市内要低很多，这个冬天是我们最冷的一个冬天，因为我们没有钱买煤，根本就没有取暖，甚至连工资都是千方百计凑的发给员工的，这样大部分员工都流动了。只剩下十几个人了。
09年8、9月是个转折点，就在大家天天盼订单的时候，忽然就开始来了，结果产量也开始日益增多，结果大量新工人开始上岗，继而，不良也就频频发生。
以前工厂这边我很少来，尽管对他们所受到的苦却全然没有感受过，但对他们的一些品质不良的情况有了解，所以，我非常有信心把工厂的局面扭转过来。

2.品质经理的日记之5S
在2009年10月的第一个工作日，我正式来到工厂，感到从未有过的压力。全公司都把品质的提高的期望寄托在我的身上啦。从业几十年，经受过各种各样的风风雨雨，我还从来没有感觉到如此的压力。
当我进入车间时，我所见到的是到处都是油污，遍地都是落地件的工厂。这样的工厂能生产出高品质的产品？每个人都会怀疑。车间里除了浓重的机械油的味道以外就是刺鼻的厕所味。当我走进厕所，几乎要让我吐出来。黄呼呼的墙面，还有从来没有好像从来都没有冲水的便池里充满污秽的黄色的物体，都高出便池很多，第一反应就要捂住鼻子。下水管几乎都被堵死啦，黄呼呼的水从各种管道中渗透。不仅味道刺鼻，还有一种感觉很刺激的气体非常辣眼，几分钟就没有办法呆下去。这就是我赴任的工厂。
结果我来工厂赴任改善品质的第一件工作就从打扫卫生间开始了。我立即召集各部门负责人来到卫生间，出乎意料的是他们居然不知道车间卫生间如此肮脏。原来这些领导平时都是用有专门人员打扫的客用卫生间。尽管我是“钦差大臣”，但我还是忍住愤怒，拜托技术部门的QIN部长派人修理下水，并由制造、品证、技术各部门派出一人，和我一起打扫。
制造派的是一个姓孙的班长，一边往卫生间走一边往手上套塑胶手套。我上前一把拽下：“不行！不能戴手套刷卫生间！”我几乎是在喊。孙班长怔怔地站在那里，手咋撒着不知道应该做什么。
这时我知道了，他们根本就不知道卫生间应该怎样清扫，我给他们做示范，接了一大桶水，把一个个便池的秽物冲洗干净，然后用刷子把便池一一刷干净，用抹布把池子里边边角角和地面都搽干净。大家得到方法于是就七手八脚地开干了，用了一个多小时，才把卫生间清洗干净，前面也白了，就连便池都是白晃晃的。有人在这时想进来用卫生间，一进门就踩了一个黑脚印，居然不敢进来。大家从来都没有想过卫生间原来应该是这么干净的。
卫生间清扫完了，我和清扫卫生间的人以及各位领导一起开了一个短暂的小会，请参加清扫的人谈谈感想。技术部门的刘主任说了一句话：“连卫生间都清扫不干净的话，那什么都不可能做好。”这句话让我感到一些欣慰，如果所有员工都有这样的认识的话，品质的改善还会成问题吗？
于是，我和各部门领导们商量把清洁工辞退，由员工自己进行清扫。这样，每个部门领导都分了一个卫生间，我负责车间的男卫生间。从这一天开始，我每天带一个员工进行卫生间的清扫。我计划带每个员工进行一次卫生间的清扫，这样干了3个月，所有的员工都在我的指导下学会了清扫卫生间。
自己动手清扫的效果很快就显现出来了，由于员工们都知道了清扫的不易，所以在使用时就会格外小心，生怕弄脏。
一天有个日本客户来工厂考察，一来工厂突然要看卫生间，就进入了车间的卫生间。进去后，一顿照相，然后问我是不是有专门的清洁工人打扫。我回答是我们的员工自己打扫。他一连说了几个好，对我们的卫生间大为赞赏。因为卫生间的干净得到了他的高度信任，后来成为了我们一个重要的客户，那都是后话了。
我们工厂有个国营企业出身的高管，有一次在其朋友聚会中被问到工厂情况时，居然是这样回答的：“我们工厂不用说别的，就是厕所都比你家厨房干净！”
卫生间干净了，我的5S也就从这开始了。我对作业员们讲：“过去，卫生间是全公司最脏的地方，现在是最干净的地方了，那么现在哪里是最脏的？”大家讲了，清洗间最脏。我说：“好吧，那么我们再把清洗间变成最干净的地方！”这样，清洗间由成为最干净的地方，一点点磨刀室、屑库……都干净了，设备也干净了。在不知不觉之中工厂变得很干净，玻璃都是一尘不染。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-241707-1-1.html
3.品质经理的日记之5WHY
品质部门的负责人是个女人，姓张，56-57岁，但看起来却却象45-46岁，爱唱歌、爱说、爱笑。是一个很活泼的人。我向她要了近期的客户不良对策表，发现不良大致有三种：异机种混入、孔尺寸小、长度不良。原因都是员工没有按照要求做、而对策一律都是加强对员工的教育。我问她：“没有按什么规定做？”她回答：“就是公司定的规定啊。”

我继续问：“公司都定了什么规定？”

“认真进行自己的作业啊。”

我有些忍不住了：“怎样做才是认真工作？”

“就是要仔细检查。”

我实在无法继续进行这样的交谈了，就带着她进入车间现场，问员工：‘你要检查那些项目?’

有的员工回答了5项，有的回答了7项。到底应该是几项？

我继续问员工：“作业指导书上可是有二十多个检查项目，那些需要检查5-6个项目是在那里规定的?”

员工回答：“是张课长告诉的。”

我实在无语。当品质上出现了问题的时候，管理者通常都说员工不好。员工则会说设备不好。反正没有说自己不好的。事实上，员工所犯的错误都是管理者的原因。如果员工都不犯错误，那要管理者干什么？

那个张课长每天都在潜心于那些空洞的对策之中，忙的不可开交，每一天都有至少一件客户投诉信息，每天都需要安排人返检、挑选，要对工厂在库、客户在库全部对应，每次返检都是几十万件。

我问：“为什么不能认真调查原因？”

她回答：“没有时间。”

没有时间调查不良原因，难道有时间生产不良品？我很疑虑。

我问：“品证能不能保证不良品不流到顾客那里？”

她说：“不能！”

“为什么不能？”

“加工必然会出现不良，而品证只是抽检，不可能没有不良流出。”

回答的好像很正确，但就是在这样的想法支配之下，不良永远都不能止住。我十分生气，猛地就怕起桌子，感觉几乎全公司的人都被我这一拍吓了一跳。

我大声吼到：“不能把不良止住，就不配做品证。”

张课长的脖颈筋涨的鼓鼓的，反驳到：“制造做出的不良，该品证什么事？”

我已经不耐烦和她说什么了，品证就是品质保证，不能保证还叫什么品证。出现问题，如果连根源都不去追究的话，那么即使出多少气力去检查，不良永远都会出现，永远都会忙不过来。那张课长每天起早贪黑地工作，很卖力气，但结果是不良越来越多。

她对我的批评很委屈，提出要辞职，我没有一点犹豫就在辞职表上盖了印章，给人的感觉生怕她反悔似的。

董事长给我打电话问我，能不能给她安排个其他位置，她可是公司的元老啊。

我没有答应，她毕竟已经过了退休的年龄，就回去安度晚年吧。我是这样想的。

她走的那天，我带着全公司主任以上的干部在瓦房店最高档的酒楼为她送行。最后的时候，她找我敬酒，说了这样一句耐人寻味的话：“我老了，不能适应新要求啦。”

好像是这样，尽管她外表年轻很多，其实内心却可能比实际年龄老很多。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-241707-1-1.html
4.品质经理的日记之5WAY续
我们几乎在每天都会接到客户那里的不良信息，一段时间，外线电话响了，都没有人愿意接。越害怕出不良就越出，客户那里又出现不良了，有20万产品被退回，需要进行挑选。一时间车间都堆满了，连办公室都堆上了产品。全公司所有人都来对应挑选，财务人员也上阵了。这样干了2个星期才完成。这个期间我们都住在工厂不仅各级管理人员，就连董事长都是一天也没有回家，实在很累。很多人都是第一次接触产品检查工作，连千分尺都不知道怎么用的人都参与了挑选，结果是可以想象的。董事长说：“我们比比看谁选的准确，每个人都把名字写到现品票上。”处理两个星期的产品送出去了，结果第二天就接到信息，又出现不良，不仅有原有的不良，甚至还增加了机种混入的不良。打开一看居然是董事长的签名。大家感到十分诅丧，这20万产品反复地进行挑选，居然到最后往返了13次才最终处理完。

其实，工厂每天反复出现的主要不良不过是3种，就是这3种不良每天都在折磨大家。最多的不良就是混入。由于我们做的产品外形差别非常小，用目视无法准确判断，即使尺寸也只有个别部位有一点点的出别。如果通过检查将它们区分出来完全是不可能确保没有混入的。通常来讲每个工厂的80-90%不良的发生原因都是5S方面的原因，也就是说如果能够把5S搞好的话，那么我们就可以立即将不良减少80-90%。因此，首先要进行的就是5S。我们不缺乏做法，针对这些不良过去都做过很多对策，但是始终没有成效。

我把各部门的管理人员召集起来，用一块白板，把问题点写上去，我们首先要解决的是混入的问题。由大家开始想问题，先提出第一个层次的问题，每个人都有一本即时贴，不论谁都可以把自己的想法粘到白板上。然后大家再针对第一个层次的问题发生原因进行分析，这样一直地进行，直至第5个层次上。这是白板上已经花花绿绿贴满各种各样的标签了。做到这里，大家忽然发现做法已经很清楚了，很容易就可以采取对策了。这样我们就整理出大约12条做法，把这些做法分配给每个人，按照期限去完成。

一个星期的时间，大家分担的任务都完成了，我们将生产过程中各个交叉环节全部都整理成平行流动的方式，结果混入不良立即就没了。我每天拿着我们自己定的改善对策的一览表在现场确认，连续2个星期没有出现混入了，客户的投诉立即减少了一半。
但忽然有一天又在客户那里出现了混入，是什么原因？我再次从头带领大家可是确认，并没有发现什么异常，每个种类的产品都在各自的作业台上进行作业，然后包装，似乎都很正常。那问题出现在哪里？让人觉得十分诡秘，因为我们已经做成的对策是不可能出现混入问题的，如果出现就会是人为造成的。进一步确认发现夜班人员作业由于作业速度不一样，有人在下班的时候还没有做完，其他完成工作的人就帮忙进行作业，这样就没有按照要求在各自的作业台进行产品的作业，从而造成混入的重新发生。
我把所有的作业人员召集起来，向大家说明在客户那里的不良状况，然后问大家：“大家都愿意出不良吗？”大家都说不原意。“那么怎么才能不出？”作业员们七嘴八舌地说起来，但我发现，大家并没有全部理解我们所做的针对不良的改善对策。
这件事让我知道了两点十分重要的内容被我们忽略了：其一就是我们做的改善对策能不能让全体员工理解，其二就是有没有作成标准化的文件让大家理解。
于是，我立即对全体员工进行了有关12点做法的解释，并作成了像看图说话那样的文件揭示出来，让大家充分理解。再对大家进行确认的时候，每个人都知道要求了。
当然，在这个期间还发生了几次反复，但我们对每次的反复都进行了5个为什么的追究，到后来混入不良就彻底解决了。
通过这件事，让我更加理解5S对质量的影响，大多不良都是由于没有做好整理整顿的原因造成，就是做好了整理整顿由于大家不能很好遵守又会出现反复，这又是修养的问题。因此，围绕5S开展工作是搞好质量的根本。如果仅仅把5S理解成清扫，那么对于5S的巨大作用的发挥就会受到局限。
5.品质经理的日记之5WHY续2
工厂的品质目标是13000dppm，我第一次见到时还以为是看错了，我问相关人员：“这个目标有没有错？”同事们告诉我确实是这样的。好高的不良，通常机械加工常规的水准应该是在4000dppm以下。我告诉大家：“品质不良的目标必须是零!”大家对这样的目标没有说什么，但我知道他们肯定不相信。作为品质人员，如果制定了某个数值以下的不良目标的话，他们就会安于现状，会认为目标以下的不良是应该发生的，就不会去想方设法地改善。因而，品质不会彻底改善。品质人员必须对不良时零容忍的态度，即使3.4dppm也不容许出现，只有这样才能彻底铲除不良存在的合理性。在消除了混入不良后，品质方面就轻松了很多，大半的不良已经没有了。剩下的就是孔不良。我们公司加工的是一些精度要求很高的精密部件，内径的公差只有0.004-0.006mm。因为要求高，所以需要全数检查。即使这样，每个月都会有5-8次的客户不良信息反馈。也是工厂不良废弃金额中的最大项目。我在现场确认中发现，作业人员都是使用通止规检查内径，于是就做了10个接近下差的不良品让大家确认，结果10个人中有9个将其判断为合格。即使那一个判断正确的人再重新进行第二次试验时，也把不良品判断为合格。我发现他们在使用通止规时的力气特别大，小于下限0.0015的产品都会判断为合格品。于是，我要求大家用通止规的自重力进行检测，大家都觉得别扭。也许真是这样，也许是不习惯。我站在椅子上向大家说明通止规的使用方法，让大家仔细去看，然后让每位作业人员站在椅子上进行演示，大家对演示者进行评判，就这样每个人都掌握了通止规的使用方法，内径不良就这样一下子消除大半。

运用通止规进行检查无法知道产品的中心，可能设备调整在规格上限或下限附近，这样就会使加工过程中形成偏差，另外，刚刚从机床出来的产品带有温度，偶尔会出现个别的不良品。要达成零不良的目标就必须进一步进行分析。为了确保加工产品的测量准确，我要求采用下限增加0.001mm的止规，这样即使有温度影响也不会出现不良。

不良又有下降，总不良率这时已经降低到6000dppm以内了，大家都感觉欢欣鼓舞。有些人认为不良已经消除了，老员工经常回忆过去的情景，对现状感到高兴。特别有一天，送货的司机吴师傅对大家说了这样的一句话：“过去我不但要送货，还要送人去客户处理不良，现在好了，我只送货，不用送人了。”是啊，连送货的师傅都感受到了品质上的改善效果了。但是，我不是这样想，我把每个月的公司不良品废弃金额的推移图给大家看，不良确实下降了，但是最高的不良项目还是孔小。我召开公司领导层开会，对现状进行了分析。我告诉大家：“不良必须是零！”说心里话，提出这样的目标，纯粹在跟自己过不去，无形中给自己增加很多压力。与会者似乎根本不相信零不良的说法，全部都闷不出声。没有响应是很无奈的，我必须要向大家说明清楚，我们能够达到这个目标。我把设备分析的数据给大家看，我们用来生产这个精密的设备有33台，按照0.005mm的公差计算只有24台能够达到cp1.67。也就是说，有9台设备根本不可能保证能够100%生产合格品。但是加工精度不高产品的设备，却又有11台能够达到要求。我们只要将设备调换一下，不良又可以降低。还有，作业人员根本就不知道什么时候应该调整设备，每个人都按照不同的基准进行处理，这样又使得偏差的加大。其实只要能够让大家理解了这些问题，对应改善的做法就很简单了，结果不良又进一步降低。
6.品质经理的日记之挑战不良为零1
张课长离开以后，就提拔了一位姓韩女生来替代她的位子。张课长之所以离开，并不是她不勤恳，也不是业务不行。她的失败就在于没有跳出品证的圈子，只是关注于出荷检查。而品证部门核心的工作应该是防止不良的发生。她可以对检查方面做出很好的安排，但这远远不够。品质部门的责任者或担当如果要想能够做好，首先要有一个不良为零的目标。这是通过检查所不能达到的，必须是检查+5WHY。如果没有这样的做法，不良就会天天出现。品质部门的担当如果有出了不良都是别人的原因造成的这样的心态的话，那早晚就是死路一条。张课长的离开我只能替她惋惜。我过去和AOKU董事长在一家500强企业做事17-8年，期间人来人往见了很多。我也不会因为某个人的离开而如何。我所要求的品证必须是在出现了问题时，一定要刨根问底找到真实原因并推动相关部门进行改善的品证。我把这样的要求向韩提出，出乎意料是她居然说干不了。在17-8年的职业生涯中，我几乎没有听说过不能的话，因为在过去的公司，“不能”被列入7大禁语，那时我们最常讲的话是：“CHALLENGE!”和“加油！”没有人敢讲“不能”。

我告诉她：“我帮助你推进，只要你认为需要我做什么，你就尽管吩咐，我保证全力帮你。”她还是说不能做到。差哪儿?我也感到疑惑。她说：“其他部门的领导的职位都比我高，我怕推不动！”我告诉她：“你去推一下试一下，学习一下怎么推动。”还是胆怯或者还有其他什么原因，反正她自始自终没有行动。我把制造部门的王课长和技术部秦部长找到韩的面前，问他们：“小韩如果找你们确认不良原因，你们会不会配合?”他们都异口同声说：“我们肯定帮助她!”OK，大家都这样支持她，她还会说什么？她也就答应了。在这里，我考虑还不仅是她能不能推进相关部门的事情，我有感觉到她是想提为课长。原先张在的时候是课长，而接替她的也应该是课长吧。常理上好像是这样的，但是，如果没有做出课长的工作目标怎么会提拔到课长呢?首先是要做到课长的工作，之后才能被任命，而不是先任命课长，而后你再做到。这应该是职场的通常规律。

韩在我的推动下，开始做一些推进其他部门的改善工作了，但水平毕竟有限，和期望有些远，做的时候总让人觉得浮皮潦草。但我还是鼓励她去做。我每次都要问她：“为什么?”通常她只能回答一个。当无法继续回答的时候，我就要她继续调查。我其实在心里每个问题的调查都是给她7天时间，只要一天弄出一个为什么，那么我就OK了。但她压了很多没有解决的问题，越来越多。我带着她去现场确认，告诉她每天只要在现场行走7000步什么问题都可以解决。但是我发现她总是在办公室打电脑。我有一天真的生气了：“每天在办公室能消灭不良吗?”她回答：“不能。”“不能为什么还坐在办公室?”她毕竟是我来以后第一个提起来的人，我不想让她半途而废。通常我的习惯是：当我觉得某人有培养价值的时候，我会经常对他进行批评的。她有些委屈，眼泪都要掉出来了。这时我看见她坐的椅子是有扶手的靠背椅。这种椅子在我过去公司都是部长才能有资格坐的，我一时愤怒就把椅子踢开了。这时她的眼泪掉了下来。

第二天，她向我提出辞职，告诉我一个月后离开。我尽力挽留她，但始终没有答应，只好答应了。但是，在我没有其他人选的时候，我希望她能够继续担当工作，她也同意了。

但是，后来发生了一些事情使得她提前离开了，在月底需要向客户提交一些报告，有些内容在她的电脑里，于是担当者向韩要的时候，她却说没有了。当我去要的时候，她说：“资料已经没有了。”我告诉她：“资料是公司的，你必须交给担当者，不然会受到法律制裁的。”说完我就离去了，结果没出20分钟，担当者告诉我资料找到了。

因为这事，我决定还是让她提前离开了，她的辞职是我很不开心的一件事情。
7.品质经理的日记之挑战不良为零2

转眼我来公司任职已经一个月了，大家要给我开欢迎会。说心里话都一个月了，开不开也觉得没有什么。不过，转念想一下，也许是大家开始认可我了，所以才要开这个欢迎会的。本来我以为张课长的欢送会就算欢迎会了，但大家不干，非要专门开一个。好吧，也不好拒绝美意。
免不了要大口地喝酒，这是北方的习惯，要一杯杯地干。我那天喝了很多，也很兴奋，将我对于公司的理想统统向大家说了出来。我告诉大家，我们要做到将来直接将产品送到客户的组装线上，要让客户的进货检查部门失业，可谓雄心勃勃。大家都一个劲地说好，但我感觉他们都把这个话作为酒后狂言听的，但其实我很清醒，这些话是我一直想对大家说的，只是没有合适的机会。今天，我借酒会就讲出来了。
这样的目标对于大家来讲是第一次听说，很多人都会感觉是胡说八道，但并没有谁说什么，都应声附和说好。关于工厂的未来，我说：“我们将来的工厂是一个一流的工厂，是没有不良的工厂。”那就是一个零不良的工厂。靠什么？我说：“是智慧！我们要建立的是一个智慧的工厂。”我是这样认为的，如果我们没有创新的话，我们的工厂就会永远是一个忙得不可开交的工厂，是一个和在马路边上挖沟一样的工厂。工厂的价值就在于不断创新，不断打破现状，从而使我们的工厂成为一个有技术含量的工厂。
如何做？当然大家都不理解。我说：“我们每日的工作都分为2个部分，一部分是维持现状的工作，一部分是创新的工作。在维持现状的部分工作，人是最不可靠的，很容易发生失误，因此也很容易出现不良。我们要把维持现状的工作交给机器做，把创新的工作交给人来做！”
其实只有这样，才能使加工业摆脱微利的经营模式。但大家都习惯于酒桌上的胡吹乱炮，也把我的话当成酒话听了，不过他们还是觉得听的挺过瘾的。
在最后，大家都来向我敬酒，我问每个敬酒的人：“能不能达到零不良？”如果说不能我不会喝他敬的酒，如果他回答的声音不够响亮我也不会喝。大家好像是为了给我面子，都是大声地喊：“能…….!”于是我喝了很多酒。
这时，技术部门的刘主任来敬酒，我也同样问：“能不能达到零不良？”他决然回答：“不能！”我又问了一句：“能不能？”他大声喊：“不能！”“能不能？”这时他猛力把杯子砸在桌子上，杯子都碎了，酒溅到四出，甚至都溅到我的脸上。仍然在喊：“不能！”这是我当天晚上唯一没有接受的敬酒，我没有喝这一杯酒。
因为我在刷卫生间时就注意到了他，那天我们向肮脏的卫生间开战的时候，尽管开始他不得要领，但在我示范之后，能够很认真地把卫生间的边边角角刷的干干净净，给我留下了很深的印象。特别是有一天，因为工作忙，我一直到晚上12：00才离开工厂，在我离开的时候，我发现他还没有下班，还在车间忙碌着。但当我早上一进车间，我发现他还在那里忙，他居然加了一夜的班。并没有人安排，只是因为他担当的工作一直没有完成。我在日本公司工作了很多年，这样的做法过去司空见惯，但在这里我确是第一次见到。
酒会的第二天，我来到现场看见了他，就拍拍他的肩膀，问：“怎样，想明白没有，能不能达到零不良？”他有些不好意思，搓着双手，脸红着说：“不好意思，让你见笑了，我昨天喝多了。”呵呵，我笑了：“没有关系，你说不能肯定有你的道理。说说看。”他跟我说起很多工厂不足的问题，这些问题大家司空见惯谁都不肯动手解决，只是互相推诿，都不愿承担责任。我知道，为了一些不良的改善，没有谁安排，他总是力所能及地对设备进行各种改造来解决各种各样的问题，经常是为了解决一些困难的问题连家都不回。
我想，欢迎会那天，大家都是为了迎合我把口号喊得震天响，但实际并没有人认真去想些什么，而只有他，刘主任却实实在在地进行了思考，我认为，这是一个可贵的人才，所以，我决定由他来顶替离去的品证主管。这样，他就成为我来工厂的第三任品证主管。我告诉他，也是在激励他：“给你3个月时间，让你来熟悉品证的业务，如果担当不下，你就离开公司。”他答应了，但完了说：“这个月不算，从下个月开始好吗？”我答应了。
8.品质经理的日记之挑战不良为零３
提出零不良的目标很多人持反对意见，但是，零不良绝不是不能实现的，绝非仅仅是一种理想。关于不良的产生方面，所有的不良几乎都是由于整理整顿不足造成的。这一点可以从环境卫生方面看到一些共同的规律。当我们行走在街面上时，我们会看到有很多垃圾。个别一些城市比较干净，但干净的背后确实成千上万的环境工人辛勤打扫的结果。他们起早贪黑地清扫，才使得城市变的干净，但是经过一夜环境又会变得很肮脏。大连就是这样的一个城市，因此，每年节假日市长都要去慰问这些辛苦的环卫工人。但是，一个城市如果要彻底清洁，仅仅靠清扫是做不到的。必须是所有市民都加入清扫的行列。首先需要保证每个市民不随处扔垃圾，并有相应的垃圾处置手段。另外，对于不遵守规章的人必须采取惩罚的手段。
在同样的中国人的地盘，香港、台湾、新加坡就要好很多，几乎在街面上看不到垃圾。差距是相当大的。差在哪里？我认为首先是体制上的问题，我们没有建立一个清洁的体制，而这种体制就是一种整理和整顿。整理、整顿的概念就是将好与坏的作法进行区分，剔除坏的作法而保留好的作法。
品质上也是同样。我对过去发生的不良进行了调查发现有3大不良占总不良86%，分别是：异机种混入、内径不良、总长不良。表面看起来都是技术上的原因，但根本上都是因为我们无法区分正确状态和异常状态造成的。作业员只关心产量，根本对自己做出的产品不进行任何检查，即使设备、材料等发生了异常还在继续生产，所有的产品都要经过QA人员的检查挑选以后才能出厂送交客户。这和清扫垃圾的作法是一样的。品质人员在这样的体制之下的作用就是一个垃圾分拣工，他的工作就是从垃圾中跳出需要的产品。除了浪费人工以外，更致命的问题是，送给顾客的产品我们无法保证没有不良。这样的体制就和产生垃圾的环境体制一样，是一个产生不良的体制。所以，要向不良为零挑战，首先需要向这样的体制进行开战。也就是说，我们需要向不良开战，而不是向不良品开战。向不良开战的意义在于在不良品还没有形成，出现有不良的状态的时候，我们就要开始采取行动，从而避免形成不良的结果。
在现场确认时，我发现一个有一台机器车刀打了。当作业员发现这个问题时，只是把车刀更换了就完事，而在以前时间内生产出的不良品只是任其往下工序流动，在最后再由QA人员将不合格品检出来。这是一个及其错误的作法，作业员的错误其实并不是作业员本身的错误，作业员的错误都是管理上错误造成的结果，从根本上讲是管理者的错误造成的。
我询问作业者：“出现不良是谁的责任？”作业者回答：“如果在开始的时候出现不良品的话，是技术调机造成的，如果中间出现不良品的话，是QA没有检出的原因。”这样的回答就不难想像为什么会出现不良品，因为从指导思想上作业者就犯了错误，但作业员的错误不是作业员本身原因造成，更深一层的原因是建立作业员这样思想的体制，因此，这样的体制就是我们需要开战的不良。
那么向不良的体制开战的战斗也就打响了，在第一个阶段中，首先建立了这样的作法，就是一旦出现不良就立即停机，对以前生产出来的不良隔离在设备上专设的隔离区域，作业者在设备调整完了并的到确认OK以后再重新开机并对这些产品进行全数检查。而QA对所有产品只是进行抽检确认，如果发现有不合格品，就退回作业员进行返检。在退回去返检的同时要向不良的责任者发行5WHY报告书让他一天完成一个为什么的回答，每天早会时是做不良的作业员最难受的时刻，他们要在班组的全体成员面前说出为什么产生不良，说出了一个，我就会接着问后边的为什么。
当作业员自己无法调查出为什么时候，他就要和班组成员进行商量与技术部门进行沟通，这个过程做起来要很辛苦，但一旦做好他们就会明白了什么是不良，就再也不会重复出现，另外班组成员也会因为他的调查受到教育，也会对同样的问题发生警觉，不仅避免当事人再发，也会避免其他人再发同样错误。
当中有人对于这样的作法很伤脑筋，不愿意进行这样的思考。有一天居然有个作业员找我说：“别再让我说为什么了，不如罚我钱吧。”我坚持不罚钱的作法，每个人都要对自己的错误进行5WHY的思考，这样就会让其明白只有不出现不良才能不出现不良品的道理。
9.品质经理的日记之挑战不良为零４
通常我们都认为3.4ppm是质量上的最高水平，但是，客户要求的是零不良，他不管你是多么低的不良率，即使你达到3．4ppm。我们的产品每个月要有500多万件，如果按照3．4ppm要求的化，至少会有17件不良，但17件不良就会使我们每天都忙于客户的不良调查和客户工程的再检查之中。如果每个工序都出现3．4ppm不良的化，那么30道工序出现不良的机会就是102ppm。这是什么含义？就是说，我们送给顾客的产品会有510件不良。也就是说，每个人如果做了99．9999万次正确的作业，只有一次错误作法的话，那么我们每个月就会有510件不良流到客户工程。所以，我反对6sigma的作法，我反对认为不良不可能没有的想法。我们要的是无论如何做都不会出现不良的作法。
不出现不良是不会很容易达到的，要确保作业人员在500万次的作业中没有一次错误，这绝不是你提出要求员工就可以执行的作法，也就是说喊口号是无法达成目标的，必须要有实质的行动，首先需要的是不能放过任何不良。出现不良并不可怕，而可怕的是出现不良后，能不能把不良作为一个改善的机会。也就是说我们要把不良的出现作为一个学习的机会，从不良中得到学习和提高，让不良损失的花费是值得的。从这个角度讲，我们要有一种感激不良的想法。因此，出现任何不良都要让全体人员从中懂得怎样做才是正确的，这样的作法是十分重要的。
在出现客户投诉对应的方面，公司过去的作法是聘用一个专人长期驻在客户那里，一出现不良立即去对应挑选，这样做的结果是对应的速度上去了，但生产现场的人却对客户那里出现了什么问题，给客户和我们自己公司带来多大的麻烦感触不深，不论出现什么样的问题，因为现场有人对应，所以，大家的正常秩序都没有被打乱，给人的感觉是自己的工作都没有什么异常。因此，我取消了驻在人员，让作业人员去客户进行不良的对应工作，谁出现了不良，那谁就去客户那里进行挑选。
某一天，客户来电话我们的产品出现加工不良问题，结果小王就成为了在取消驻在人员后第一个派到客户进行挑选的作业员，一大早就坐早班车出发了，在客户那里他每天从清晨开始一直工作到夜里十一点才能满足客户的进度，这样玩命地干了两天将问题批量的产品处理完。回来后，我问他感想。他说：“无论如何也不能出现不良品，太折磨了。”这就是作业人员亲自去客户处理不良的效果。挑选回来后，我要求他将自己的感想及发生的原因和改善作法用出差报告形式提交给公司，并对所有的作业人员进行教育。而且所有的被教育人员都要在报告上签字。这样以来，不仅发生不良的人受到教育，其他人员也会同时受到教育。这也就是说，我们要把不良出的值。
不出不良需要自我保证，作业人员不能依赖检查人员，必须是自己进行产品质量的保证。不仅作业人员需要有这样的想法，更重要的是管理人员特别是高级管理人员更需要这样的想法。
一次，我接到了来自客户的产品数量不足的报告，因为在现场生产过程中会出现零头产品，这些零头在现场如果能够当班凑整的话，就在现场凑整，如果不能就送到仓库，仓库再将入库的零头凑整。这次问题就是凑整的部分出现的。这个问题在过去对策了很多次，始终再发。我确认了所有可能出现不良的过程，在制造现场已经针对这个问题进行了几次整顿，要出现这样的问题的概率应该是相当低的，如果不是有人故意破坏的话，是不容易出现问题的。让我非常不安的是仓库，那里并没有按照制造的作法进行整理。但是，仓库的管理人员却始终不承认是自己做的不良，拒绝进行同样的整理。这个人也算是一名特殊员工了。
没有办法，我只好把仓库凑整的工作取消，由现场来做。之后，又有合包发生错误的问题，一个机种中有整包的其他机种产品。我又取消了仓库合包的作业。到后来又出现了箱票贴错的问题，多次出现问题，让制造现场作了几次大的改善，仍然没有效果。现场人员为了知道是不是自己做错，在现品票的背面作了标识，如果出现箱票错误的话，看背面有没有标识，就可以知道是不是制造现场的问题。结果不久就又出现了箱票错误的问题，一查果然现品票的背面没有标识，我们立即就知道是仓库的错误。这回仓库不得不承认工作环节有误差，立即接受制造现场相同的作法。
在月度的品质会议上我要求生产部门进行说明，生产部长一个十分会讨人喜欢的女人在总结了生产部的问题点后，还没有等我们对其发表的改善效果进行评价时，就气势汹汹地质问品证部门为什么没有确认发现这样的问题。
我十分生气：“品质保证不是品质部门的保证，是每个人的保证，我们每个人的工作需要每个人保证，这样才能确保不出现不良，如果靠别人确认的话永远都不能保证。仓库出现过数量不足、合包错误、箱票贴错的问题，因为每次都不能及时反省，所以问题反复出现。”她更加暴跳如雷，冲我嚷：“品证为什么没有确认发现？”简直不可理喻，现在制造部门已经被改造过来了，在出现问题时是不会把责任推卸到品证部门的。可是生产部门却还在理直气壮地这样认为。我更加愤怒：“出现数量不足的问题时，我把仓库凑整的工作拿到制造做了，出现合包错误，把合包工作拿出去了，现在只剩下合箱的工作仍然出现错误，而且不进行反省，这样的话，仓库的工作也不要做了，由制造部门做吧！”她还要嚷，我气愤透顶，恨不得立即将她赶出会场。品质会议的结果是不欢而散。
会后大约一刻钟的时间，她给我发来短信说已经反省了，知道自己错了。我并没有回答，既然反省了为什么不当面说出来，还要通过短信？我没有理睬。
通过这件事情，让我认识到，虽然我们作了很多作业员的品质意识的提高的工作，但管理层的意识并没有显著提高，这是品质提高的一个巨大的障碍，如果管理层没有针对不良的自我反省的行为，出现问题只会推卸责任，结果只能将问题隐藏起来，要做到零不良，首先需要做的是将问题点彻底暴露。这在中国的文化背景下是一个很难的事情。

本帖最后由 钻石灰尘 于 2010-6-7 00:37 编辑

一个好问题。
但是从我的角度看，中国连质量经理都缺，更不用说是质量总监了。就像sixsigma 一样，头上顶着BB做GB的事情，这就是我们的现况。

我的直属上级是质量总监，他在巴黎总部。

我和他的区别在于：

汇报对象不一样，他是对CEO和公司决策层，我是对他
业务范围不一样，他是考虑对公司战略的构成的支撑，如组织机构设置（职能，矩阵，7级领导 还是9级领导等等），综合管理的发展（体系，社会效应），区域性战略（和产品，市场战略结合）的形成等等，
知识的层面不一样，我可以不懂财务，他必须懂，他写的汇报要给董事会看，我的不用，
沟通的层次不同，我是部门经理之间，他是总监，总裁之间，
目标不同，我的指标是可测量的，定量的居多，他是定性的居多。
对公司的作用不同，我失败了，中国区的业务会受到影响，他失误了，公司的战略就无法实施。
知识结构，质量经理技术人员出身还可以将就做，质量总监，几乎一水的管理或财务出身，不懂过多的技术最好。（第一家外企的质量总监的专业是管理哲学，第二家外企的是数学博士，目前的总监有两个，中一个是博士，但是我不清楚他是什么博士，另外一个很显然是搞管理的出身，有极强的沟通，策划和控制能力，能够在多重矛盾中，找到妥协的解决办法，让我很佩服的。）

质量经理至少是军长，如果还亲自冲锋，教部下打枪，那么这个军长就不称职，
总监再次也是方面军总参谋长，基本上是在图上作业，衡量大局的成败得失，调配资源，即便做出丢车保帅的决策，也是正常的。最棒的是盟军总司令那样的人，如艾森豪威尔被称为军事外交家。

如果你的公司只有几千人，也就是个经理就够用了，如果几万人，质量经理一大把，每个总监就没办法调度。

但是总的来讲，质量经理直接升到总监的人很少，空降的比较多，主要原因在于两者的差异很大。因为在运营和财务看来，1000ppm到3.4ppm改进过程的投资回保率，肯定是不值得做的，质量总监就能用财务的办法说明这个问题，而且还能和财务总监一起，商讨二级科目和具体的考核办法。

我从技术岗位升值到管理岗位，总部安排一个经理来给我做了整整一个月在职培训，并且安排了一年的管理理论的培训，如领导力，沟通，presentation等等，在经过了1年的实践，才转为管理岗位。 这两者之间有比较大的差距，怕出现光环效应，就是这个人是技术骨干，业绩很好，就想当然的认为他也是管理人才，其实这两种人才从基本特性的要求就差很多。同样的例子还出现在市场和销售人员上，市场要求是战略思维，不会讲故事的市场人员最好，销售是策略思维，不会讲故事，不会变通就不是个销售。也就是市场决定明年卖什么颜色的衣服，在哪里卖，销售的本事是把不是流行色的衣服卖给人家，你不能相当然的认为一个好的销售就具有良好的市场规划能力，同样，你也不能认为一个好的质量经理就能说服董事长。

在我看来要升到总监，你至少要有以下几点准备
第一，学历不能低于硕士，我接触的4位总监，2个是博士。
第二，至少精通3种以上的语言，因为当英语出现障碍的时候，还需要用其他语言，我认识的总监最多的可以用7种语言。
第三，面试总监的人是CEO,CFO,COO，甚至是董事会成员，因此你不能仅局限在质量体系内，而是要站在经营的角度去探讨，去思考，去解答问题。

我从99年开始做质量经理，但是我一直没觉得自己已经达到了总监的水平，我的基础达不到这个层面。

本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀，公司追求利润是很正常的，因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务，作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非，但在现在这种社会环境下、用工条件下保证产品完美无缺很难很难，因为涉及方面太多。但是作为一家公司的质量人员必须有一颗为公司效力的心，公司老板请质量人员并不是让他仅仅把好产品与坏产品分开，真正的目的是为了公司的产品能达到设定的合格率（说白了也就是保证生产出的产品有利润），这就要求现在的质量人员必须在质量和效益两者之间找到平衡点，在产品生产前要想办法了解清楚产品的作用，特殊特性，要经常与相关部门沟通，并不是简简单单的以图纸为准。质量部门要想得到公司老板重视必须间接产生利润也就是通过质量部门的协助、沟通、过程监控使产品合格率达标或者越高越好，质量部门要想办法为老板分忧，为改进质量提出建设性意见，有时候必须要做领头羊，针对某个质量问题牵头与各部门进行沟通，或者召集各部门相关人员在一起开会探讨谋求解决问题方法。在我的公司里，我负责的质量部和项目部，在公司地位超过了生产部和技术部，我要求我底下员工每个都是多面手，即懂得质量管理，又懂得产品加工工艺，还要懂得生产管理，懂得员工基本培训及管理。生产现场出现一般质量问题，质量人员能够立即分析出原因，并立即想出解决方案同时立刻实施，实施后立即进行验证确保生产质量稳定。生产上出现不协调，我的员工也会积极进行协调处理，确保生产顺畅。如果出现重大问题，我会负责牵头带着与此相关的质量人员及项目人员找相关部门沟通，找出问题点，然后解决，不过，做了几年下来发现，重大问题一般都是由小问题，小细节未得到重视引起，所以我现在要求我的员工每个人都要会做FMEA、SPC、APQP，因为我发现这几样东西对锻炼人对细节的分析发现能力很有好处。当然要使员工达到上述要求比较难，也比较累，需要做足员工思想工作，经常给员工培训，偶尔还要不时拿鞭子抽他们几下，自己更要牢固掌握相关知识。不过累一点也值得，毕竟自己和员工学会了书本上学不到的知识，对公司和自身的未来发展都有好处，而且我底下员工的待遇也不错，大部分员工工资基本与车间主任持平，福利方面有时比车间主任还要好，底下员工说的话，车间及公司里面都会重视。

前几日在论坛跟朋友讨论“职业经理人的核心价值”，我认为是系统上解决问题的能力。或者说，是确保系统良性运行的能力。这里所说的系统，不止是质量系统，包括人力资源、物流、财务等。具备了这样能力的职业经理人，业绩自然优异，也就是其职务KPI都是高分。其内部和外部客户，都会对其产生信赖感。
说这段话作为引子，是想告诉楼主，您引用的案例是封闭的问题；但是您提出的问题是开放的。就销售那个例子来说，如果问题是“销售经理最重要的是什么？”，那么可以按照您提供的答案，也可以按照“怎么持续为客户赚钱”的思路来回答。以此类推，质量经理最重要的是什么？个人认为应该从根本回答，就是确保系统良性运行！只有这样，他的KPI（检验的准确性和效率，不良再发，顾客投诉等）才会高；同时，他的上级和外部客户才会对他满意。

本帖最后由 Jack_xiong 于 2011-12-17 19:07 编辑

我到一个新的企业做一个部门负责人时,一般都会先做以下工作:
1、了解部门的职责、权限及业务范畴；
2、人力资源盘点：即先对自己的下属进行有效摸底，哪里人，家庭情况怎么样（有没有成家，有没有小孩，家乡在哪，有没有至亲在企业任职，有没有什么背景）；工作怎么能力怎么样，在那些方面比较在行，或是非常精通，是不是被安排在合适的岗位，是不是称职；以往跟上司的配合怎么样；沟通、协调及性格如何；
3、收集其它部门及同事对自己部门的说法及意见，这点很重要，从这点上可以摸出来企业对自己这个部门的期望，这个部门以往有那些做得不足的地方（改进的方向）；当然这些意见里肯定有故意抹黑和特别针对的说法及意见，则要靠自己客观分析了。
4、在各制造现场了解公司制造产品的工艺流程和相关的指导性文件及产品特性，这是以后开展工作的根本，必须尽快熟悉；
5、了解以往客诉、品质异常统计分析资料，了解目前企业质量水平和客户的期望；
6、就位前通过之前人力资源盘点的结果找自己认为最能帮助到自己、也会配合自己的下属深入交谈，用心听取这些下属的意见和期望，通过这次谈话再次确认以后如何带领这部分下属；
7、就位时制造有利机会对人力资源盘点结果最差的某个下属先发难，比如有些人总是自我感觉良好，觉得在某个岗位上他就是权威，离开他别人都搞不定，这种情况就想办法将这个岗位标准化，将该下属自我感觉良好，自我感到骄傲和自豪的，让大家都能搞定，他也就跳不起来了（再跳也没资本了）；
8、了解行业标准、企业的市场定位、客户资源及客户的资质；企业的荣誉（找归属感）、企业在业内的信誉；
9、了解供应键及来供应商资质，调看来料质量统计资料，了解哪些供应商质量好，配合好，哪些是刺头；
10、就位了解一段时间后（可能是一周，也可能是半个月，这要看自己有没有把握和信心），根据实际情况起草《工作开展计划》，和老板交流，先了解老板的期望是什么，希望做到什么程度（我相信大部分都在《工作开展计划》内了），再呈递给老板准备好的《工作开展计划》，同时告知，计划里没有包含老板刚所提到的部分在什么时候修改好，这时候老板会觉得是有备而来，也是能干实事的人。
11、按《工作开展计划》展开工作，肯定有意料之外的很多事，但工作不就这样嘛，有挑战才过瘾！

我的一位干质量的前辈告诉我，干过质量的人，干什么部门都能干好。
我干了质量经理4年，今年上半年工作变动，到纯管理的部门——总经理办公室任主任。我感觉比质量经理好干多了，简单多了。而且之前在质量部经常扯筋、吵架，什么人什么事都见识过，练就了我强大的抗压能力和协调能力。现在知道，我的前辈的话真是不错，干过质量，干别的都容易！

首先看你想谈什么，如果谈质量经理，泼辣就是干练
如果谈女人，就不能在6SQ谈
如果混在一起谈，就是对女性不尊重，对质量不认真

总体说来：平庸者活在当下，优秀者着眼未来。
从工作来说：平庸者只会补救，优秀者会预防；
从发展来说：平庸者只会守旧，优秀者会创新；
从组织来说：平庸者只会一代不如一代，优秀者会建立人才梯队

1）去民企的风险：
（1）人际关系没搞好，没人支持品质工作，老板没搞定，不支持你，下属没搞定，最后工作一败涂地，黯然离去
（2）工作压力太大，天天加班干到10点以后，周日不定期加班，完全没有个人生活，每天和老婆吵架，孩子缺失父爱，教育极度缺失，最后不得不再回到外企过有平衡的生活
（3）感觉并没有理想中的品质经理那么爽，钱吗，过了半年，老板看你不行，反而给你降低了3千块，还不如原来的企业，郁闷啊，准备跳槽，结果发现根本没时间请假，好不容易有几次机会，结果都还是民营企业，水深水浅，是不是另一个火坑，谁知道呢
2）去外企的风险：
（1）还是工程师，外企一旦撤资，是不是会像摩托罗拉和诺基亚的工程师一样找不到工作
（2）没有管人经验，只能往专业方面发展，最后这个专业不是其他企业需要的，工作更难找
（3）工资太高，一旦经济危机，高处不胜寒，容易第一时间被考虑裁员

跳槽的动机，除了光考虑将来的发展之外，请将风险一并考虑。如果有些风险你能接受，那么大胆做出选择吧

新到一家企业，应该先沉来去，多多学习和了解公司的现状。 切莫急于下结论，要三思而后行，特别是民营企业，水浑得很。
你一共提到5个或5类人，并且都先贴上了标签，这样很不好。 你应该先去了解他们。
1. 品质经理---技术牛，不懂品质管理。 此人能做到经理，必有过人之处，你应该学习，至于他懂不懂品质管理，不要急于下结论，慢慢了解再说。
2. IQC---50多岁的老员工，控制不住来料不良。你怎么知道他控制不住？如果换成你，你能100%挡住不良吗？ 先去了解一下你们的外协产品及外协厂状况，在做进一步考虑。
3. IPQC---没有。按照你的意思应该有IPQC，人数待定，目的是巡检，及时发现不良，最大限度减少报废。 这个会是你工作的一个亮点。看你能不能打好这手牌。
4. 车间员工---品质意识很差。有没有标准作业？有没有培训员工基本的品质意思。 如果他们什么都不知道，谈何品意识。质量是全员参与的，需要加强必要的培训，也是你工作的亮点。
5. 老板---招你是帮他们梳理质量体系,降低废品率。这里的“他们”用得不好，显得是外人，说明你还没融入公司。私营企业老板都是很牛的，不然这么残酷的竞争，公司早就完了。 要做一个有亮点，能为老板考虑的员工，你才有立足之地。
以上共勉！

你觉得虚，那是你站的位置还不够高。如果你工作五年还是没对品质体系有个深刻理解的话，那你要提高你平时工作方式和看问题的角度了。
就拿第二条来说：负责实施、维护、评审和改进质量管理体系
公司的每个部门都是有流程文件的，流程文件下面又有操作指导书和表格和记录
实施，维护，评审和改进一个管理体系的过程其实就是建立这些流程文件，并保证说写做一致的过程。
有没有实际用的表格，但是却没有任何流程文件要求？
有没有该记录的却没记录？
有没有很多宝贵的经验教训却没有落实到流程文件里？
以上这些漏洞如何很容易被监管，落实和发现并及时整改？光靠一年一次的内审能搞定么？

如果你不明白什么是说写做一致，找一篇以前的摘录：

ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568
①、一个精髓：说、写、做一致；
②、一个中心： 以顾客为中心
③、两个基本点：顾客满意和持续改进；
④、三个特性：适宜性、充分性、有效性
⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。
⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。
⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）：质量管理体系； 管理职责, 资源管理, 产品实现, 测量、分析和改进
⑧、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：
文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。
⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。

再扩展到IATF16949

说到必须写到，写到必须做到，做到必须有效，有效必须坚持，
坚持必须控制，控制必须记录，记录必须分析，分析必须改进。

 再来具体点的，比如你们已经通过了ISO9000和IATF16949，但是

每个流程文件真的都是涵盖了其中必要的要求么？
每个部门真的都执行了自己部门的流程文件么？
操作员工真的都是按照操作指导一丝不苟地执行了么？
技术员该去保养设备真的去保养了么？还是只是每天例行性打勾玩？
保养的频率的制定是根据历史数据经验教训得来的还是拍脑袋想的？


供应商出了品质问题，每个8D都分析到了真正的根本原因和解决对策了么？
如果以上你有一个说不，那么你整体的解决方案是什么？

 
你做过的事情包括内部不良处理分析，客户投诉处理，提交报告，内部过程审核，客户审核对应等等，其实这些都仅仅是体系维护建设监督评审的一部分，你要从品质经理的角度看：

如果各个部门人浮于事，执行力不强，品质记录一塌糊涂，各个部门做的这些事情真的做的有效么？公司整体最亟待解决的三个体系问题是什么？哪个部门问题最多？要解决有哪些最大的困难？有哪些部门经理和人是需要你去摆平的？
你内审的时候你觉得是走走表面功夫还是玩真的？总经理真的重视内审发现的问题么？
客户审核发现的问题你觉得是无中生有还是切实切中了你们的要害？
每一次内部不良分析最后的对策真的是从PFMEA到控制计划工作流程，操作指导，到经验教训，最后横向展开，落实到体系文件之中了么？
如果内部不良分析的对策都是加强培训，加强检验，你作为品质经理最该从哪里着手开始整顿整改？

 
你如果面试品质经理，你要能系统的去回答体系建设维护中你自己的思路看法和有效解决方案，哪些是大部分中小企业最薄弱的地方，你个人的应对之道就是你面试时自己闪光的地方。