8D的关闭我们是2个月，48小时内提交给客户的是反馈，主要是围堵措施和纠正措施，至于预防措施标准化等，需要进行验证的，8D是解决问题的思路，而不是走形式化，48小时提交的8D报告，那是应付，没什么实质性意义。

本帖最后由 liaomucheng 于 2012-4-16 15:45 编辑

如果你比客户还强势，你这样回那就没问题，关键是，我们作为质量人，能容许自己这样敷衍了事吗？
比如数量短缺，是否可以通过电子秤进行防呆？
贴错标签，是否2种标签相似导致作业员辨识不清，我之前公司就是这样，同款产品不同品牌，标签不容易辨识，后来改了其中一个标签就杜绝了。
数量短缺、漏装零件、贴错标签，可以说是作业员的问题，也可以说不是，你换一茬又一茬的人来做，问题一定还是会存在。
所以还是要从防呆上考虑，能不能说服老板，那要看你报告的营养价值了，防呆投入多少钱，防呆后可以为公司节约多少失败成本，什么返工费、去客户段S/T的相关费用、客户索赔等等纳入进去，如果节约≥投入，相信老板会投入这个费用的。


第一次有这么多人给我评分，多谢多谢~！！！！！！现在是10个了

现在是25个评价了，破历史记录了~！:loveliness:

质量管理八项选择一，以客户为关注焦点。
客户不要负公差，哪就不要拿出国标或是行标来说话了，提供满足客户需求的产品才是我们的目标。
再来说这个问题，这里有一下问题：
1.公司内部采购图纸是正负偏差，那客户提供的图纸是多少才是关键！如果客户没有负公差那就是你们在开发时对客户的需求没有识别，如果客户提供的图纸有正负公差，那就要和现在得只允许正公差做调查了。
2.客户嘴上说大于2，那纸上（标准）是怎么写的，如果客户嘴上和纸上不一致，哪就执行纸上的，大于2必须走设变，必要争执的时候可以走商务层面处理。

楼主：
你好！
以个人愚见，说这个问题的时候，其实我们都把8D理解错了，当成了一种纸面上的应付工具，大多数就是为了交差，其实，给我们这种工具，就是想让我们按照这种思路去寻求真因并彻底解决问题，做质量的，质量问题无大小，都需要我们去用这种思路去分析和解决；其实，提供不提供真的那么重要吗？重要的是改善效果，而不是随便扔给你一个8D，措施有效，就是不给一个正式的8D又如何，就是列个表格填个措施难道就不可以吗，凡事有因就有果，质量人经常不是坚持什么“四不放过”原则吗，就是要求每个问题无论大小，都要得到有效解决，否则就不能结案；以上，谢谢，希望有所帮助。

这样的是遇到得多了，一般审核完我这样做：
1.客户审核后结果发给我，我召集大家针对审核发现的问题开会。一般总经理/副总会带上，如果他们不在，我会告诉参与者，我要会议录音供总经理参考！（为什么这样做？很多负责人推诿找借口技术相当了得，故意在我们面前打太极，什么奇葩理由都找得出来，但是那些话他们心里知道，绝对不敢对总经理说一句！）一旦我说录音他们就有压力了，不敢乱找借口了。
2问题分工，明确责任人，明确整改完成时间。找不到责任人，那就找关系人！
3 这个方法我最喜欢（上家公司经常用）：门口树立白板，内容公示，要求他们每天将进度往上写，老总每天都可以看见。

操作者换工装时未按规定执行


如果针对于人连问5个为什么
A情况
1）为什么没按规定执行--操作员回答，一直都这样，没人告诉我规定
2）为什么没人告诉我规定--入职培训没做好，只是让师傅口头传授
3）为什么师傅只是口头传授--操作指导没有图文并茂，没人能读的懂，而且锁在工具箱里

当然还有可能
B情况
1）为什么没按规定执行--操作员回答，急着要WC或下班或吃饭
2）为什么急着要WC或下班或吃饭就可以不按规定执行--因为操作员不知道这么做会造成什么后果
如果是WC，那可能是车间给的上厕所的时间太少

还有可能
C情况
1）为什么没按规定执行--操作员回答，昨晚没睡好，精神恍惚，就忘了
2）为什么没睡好---昨晚独自喝酒喝到半夜
3）为什么独自喝酒--和女朋友分手了

所以一旦是对于人的问题，就有无限种可能。以上8D对策不能去针对C情况写并且展开对策，但是最本质的应该去仔细耐心的和工人沟通，到底是什么情况导致了他不按要求操作，楼主宁可在论坛上发帖，也没去和工人沟通，这个是质量人的大忌。如果你和工人沟通过了，你发帖就不应该只是这潦草的几句话了，至少要把和工人沟通的结果写写给大家看看吧。
附上多年之前一直收藏的好贴中的一段话，希望楼主来分清操作者与管理者可控缺陷：
原文摘自http://www.6sq.net/question/175735
为了质量和工人打架了，我要被重罚吗？
[code]朱兰“80/20 原则”
美国质量专家朱兰认为，质量问题有80％出于管理层，而只有20％的问题起源于员工，也就是说，管理者可控制缺陷约占80％，操作者可控制缺陷一般小于20％。
一． 质量缺陷的可控性
生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因的可控性可分为二种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。在进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因还是管理原因造成的。这一点很重要，因为这两种不同类型的缺陷其诊断过程和改进方法有限大的区别。对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析(包括对缺陷产品实物的分析的对统计报告等资料的分析。)
二． 分清操作者与管理者可控缺陷
正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：

操作者知道他怎么做和为什么要这样做。
操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求。
操作者知道他生产出来的产品产不符合规格将会产生什么后果。
操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都已得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果秤中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而故障依然，那就是管理人员的责任。
由于管理方面的原因造成的质量缺陷约占80％，而由于操作的原因造成的质量缺陷一般小于20％。这就是著名的朱兰80/20 法则，具有普遍的指导意义。
三． 操作者可控缺陷的改进

操作者可控缺陷
操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制订了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产的检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。它包括无意差错、技术差错和有意差错三种。

操作者可控缺陷的改进
(1) 无意差错：无意差错是指操作者受生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免地发生的差错。这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。对操作者无意差错的改进措施，可从以下几个方面去考虑：
○1 给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。比如，调节工作地的温度、工作台高度，改善照明；增加一些操作的辅助设备：固定夹具、定位标志、感官放大器、助力器、自动测量等，也可以装上防止故障的保险装置，包括警报、断电、连锁及各种明显的报警指示等。
○2 多重把关。如采用多次检查、试验、审核、批准、质量保证等形式。
○3 记录。如检验数据单、作业记录卡、事前事后的状况记录等。
○4 反馈工作结果使工人在完成操作后，知道自己的工作结果如何。可以用各显示来反馈信息，如手触摸到其状态、耳听到响声、眼看到特殊颜色或特殊形状。
○5 改进操作方法，防止错误操作。
○6 减少“软件”差错。如设法防止人的记忆差错和对话联络的差错。
(2) 技术差错：技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。其特点是：非有意的、习惯的、特殊的、不可避免的。以技术差错的改进措施是：
○1 培训技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门；
○2 采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件；
○3 简化操作；
○4 从操作工艺上建立预防差错的系统，即用“硬件”去弥补技术的不足、防止差错。
(3) 有意差错：有意差错是明知故犯、有意造成的一贯性的差错。造成有意差错的原因，一般是：
○1 管理人员官僚主义、工作态度不好、办事不公正、对人对事处理不当、责备过多，使操作者感
到“费力不讨好”，打击了操作者的积极性的责任心；
○2 操作者对现状不满，有对抗情绪，用破坏质量来出气；
○3 情况沟通不够或者责任不明，造成某种误会或不理解，因而有意隐瞒缺陷，想蒙混过关。
对有意差错的改进措施，主要是：
○1 管理者不要任意发号施令、耍权威，要查明情况，实事求是；要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象；
○2 建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核；
○3 克服重产轻质，牺牲质量片面追求数量的做法，坚持“质量第一”方针；
○4 定期进行质量审核；
○5 注重激励，开展互帮互助和谈心活动；
○6 根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作；
○7 加强职业道德的教育，提高质量意识；
○8 开展多种形式的QC 小组活动，提高工人的参与感；
○9 加强企业文件建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利；
○10 对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。
四． 管理者可控缺陷的改进

管理者可控缺陷
如前述，如果操作必需的四个条件中任何一个得不到满足，而出现的质量缺陷就是管理者可控可控的缺陷。生产过程中有许多条件是操作者不能控制的，如：上级的指令不全或有错误，设备、工装、刀具、辅具不能保证加工的质量要求，检验器具配备不当、失准，材料的缺陷，操作用的工艺技术文件不全，生产环境本身就不能保证产品质量，让操作者干力所不及的工作等等。在大多数情况下，产品质量的缺陷是由于管理不善造成的。
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管理者可控缺陷的改进
管理者可控缺陷的改进主要是进行技术和管理上的改进。首先确认是否是管理者可控的缺陷，从产品质量量或工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接缺陷原因；再分析是技术上的原因还是管理制度、方法上的原因；最后从职能分配和质量责任上查明最终的原因。原因弄清了，就要对症下药，逐层次地提出改进的措施，并切实加以改进。改进过程应发动员工参与，并灵活运用统计技术。