我想说一点，你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一：这种开关一个月的采购金额就为1W，且还是海外供应商。
想想，海外供应商会为了你这种客户去增加新设备（烘干设备），当然不可能，换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做，何况你那还是海外供应商，大哥，麻烦你动动脑子啊！
第二：就如四楼所说的，没有哪一样东西是由一家公司完全垄断的，不可能找不到另一家，现有供应商根本就不是可以战略长期合作的伙伴，缺乏远见!
其实你完全可以换供应商，不信你来浙江找，只要你想要，保证什么样的产品都可以做的出来，而且价格绝对低廉！

首先,作为SQE要清楚这是生产造成的加工不良,这是工废产品,责任首先是生产加工部门,与来料质量无关.其次,作为SQE,应有一个基本的原则,那就是不合格品的处理程序是如何规定的,你有那些权限,因此在判定时,作为SQE应该按程序处理或征求主管意见按主管的要求处理.如果能独立行使职权,也要做到公正公平,一味偏袒生产部门或偏向供应商,都会给自己以后的工作带来不利.而且象这种事情,供应商也不是笨蛋,只是有时不敢怒也不敢言罢了.从公司长远的利益来看,保持与供方互利的关系是重要的,而且从公司方面来考虑,不把过程中存在的问题暴露出来,公司上层就永远不知道问题存在的方面,就无从进行改善.对公司的危害更大.SQE与供应商打交道会比较多,要想提高供应商质量保证能力,必须有一种真心想帮助提高他们的诚意,而不是对他们过分呵克或做损害供应商的事,因为这样做最终损害的是公司的利益.

刚毕业就做SQE的工作,给你提几点思考的问题:
1.你作为名SQE必须掌握所在行业的工艺,起码需要现场经验3-5年;
2.你作为名SQE必须掌握质量体系特别是汽车行业的体系;
3.你作为名SQE必须掌握质量控制和管理方法;
4.你作为名SQE必须掌握5大手册内的主要内容;
5.你作为名SQE必须明白德国对汽车的行业的特殊要求;
以上的工作当然可以同步交叉进行,兄弟看你的造化了,要你顶住压力(要想成为名真正\优秀的SQE),当然刚毕业就有这么好的机遇,我是很为你高兴的.
个人想法,希望你不为所拒.:lol:
加油!!!!!!!!!!!!!!

嘿嘿·····直接把这样的供应商干掉，管他采购说什么七七八八公司和供应商的关系啥的，那是托词，SQE要有SQE的原则，你没了这底线，难怪采购那么叼，看我们品管的对话
品管BOSS：“不合格，要么打5折让步接收、退货！”（其实是轻不合格，不影响产品质量的）
采购：“XX总啊，这样搞下去，人家都不供我们货了！”
品管BOSS：“不供我们货，找不到供应商，那是我的事么？不是你的事么？”
采购：“···········”（满脸哀求）

本帖最后由 endnow 于 2010-11-28 00:56 编辑

回复 forum.php?mod=redirect&goto=findpost&pid=3374815&ptid=257495

1.供应商有没有能力做？如果没能力，那么之前零件是怎么认证通过的，怎么确保供应商有量产能力的？是谁定的点
2.如果供应商是有能力，你怎么判断是态度问题？你到供应商产线看他做过吗？这个不良能返工吗？你评估过吗？供应商有评估过吗--返工方式，工时，人力？数据在哪里？
如果你做一个SQE，什么都不知道，那你被人玩死也是活该。如果有人往你头上扣屎盆子，那你要反掐回去，你都知道供应商是借口了，那你就应该马上拿着相机量具带着检验员，采购冲到他们产线去反掐，看看他们说的"不能发货的原因“是否成立。另外，你之前也不应该只是"通知"他们返工，当时就应该要求他们书面回复返工方式，确定完成时间，然后你再做监控。你前面做事不够仔细，态度不够彪悍，现在被人拽，这也是教训，应该吸取
出了事情扯责任是没有意义的，把你自己的事情做好，为人彪悍一点，和供应商死掐，抓证据，找纪录，做验证，你日子不好过也不要让他们日子好过。不要他们放个屁你们自己内部就开始各个部门开始扯皮了，这不是搞笑么。

说句不好听的。你想让三流供方提供出一流产品。那么你觉得供方现有的利润和让他们提供一流产品后他们还能获得的利润有多大差距？如果一个供方没有了利润，你拿什么来要求人家？
再说辅导一事，辅导是要供方配合的，你逼急了供方，增加了大量管理成本，压缩了供方的利润空间，供方也不会和你合作了。
再就是没有办法的办法，采用双供方，这个其实我不大喜欢采用，行业里面大家都是朋友又是对手的，如果低价供方知道了另外一家供方的价格，他也不会有上进心了。
稍微好点的办法，签署协议，给其设定目标值，在达到目标值之后，保证他的产量、新产品开发的优先选择等。这不失为一个办法。
辅导辅导，一定要知道你辅导对象在想什么、你作为SQE，给你划分了帮扶供应商的职能，那么你的技能水平，管理水平一定要能跟得上供应商。还要知道供应商的发展计划，是一直拖着，还是真心想改进。如果真心想改进，我估计不用找你们公司，他们自己都会在内部进行改革，你们只是帮忙参考监督而已。如果没心想改进，而且一直没想法，建议还是从别的渠道着手吧。不要想着辅导什么了。
还有一点，你去做辅导，你的目的是什么？你真的想把这个厂家管理水平提升么？你有这个能耐，但是你能让你说的别人都按着做吗？你的目的无外乎降低不良、保证生产，所以你的辅导就针对这一点上先去考虑。如果供应商想整体水平有个提高，你们再加入管理方法。如何降低不良、保证生产，方法很多吧，标准统一且明确、该修的修，该改的改，该发放的发放，别藏着掖着；检验要求明确，这个就不用多说了吧，人家再差劲，成品检验还是应该有吧？防呆防错的检验方法设计，这个不多说，大多工人都是偷懒的；工装保证能力要评估，如果要大动工装的话，最好跟老板说暂时减少供货量，然后要求限期完成吧，一次性成本应该还是舍得投入的人家；最后就是要求问题处理及时，这个可以让其派驻长期维修的在这边。。呵呵
再说别的渠道，别的渠道就是卡、挑、退、背书等等，逼他自己退出你们的体系。老板都没办法。。但是如果他跟你们老板关系好，说了两句坏话咋办？
你能做的就不可以是忍了，做过成本分析吧？把质量损失报出来，隐形的，有形的都给老板挑明。这个炸弹是在供应商打你小报告或者出现重大质量问题的时候用的，平时，可以维持还是维持。这样也算你在职场混的一招了。。
我话说完了，是否有用，您评价。呵呵。

我觉得这个问题已经不是一个SQE能够处理的了。
老板都是要赚钱的，不是出来学雷锋的。没有利润的产品不想做是很正常的，如果老板不付工资给你，要你为他工作你愿意吗？
有几个问题我觉得可以思考一下，
1，是否这个产品的要求真的这么高？因为已经特采过几批，在你们客户端是否有问题，能否修改？
2，涨价之后，质量没有任何改善，我理解的好像原因是材料不稳定，供应商其实也没法控制。逼他也没用。
3，当初设计这个产品硬度的依据是什么？需要的产品特性是强度还是耐磨性等方面？与之对应的模具材料的选择是依据什么来定的？是否真的需要这么高的硬度？这么高的硬度下，模具需要重新开。
建议先将研发工程的人拉进来，有些项目不是SQE一个人能搞的定的。

在中国很多民营企业内确实还保留着很多管理理念，而对于SQE来说，很多人又是新名词，但必竟更观注于外部供应商的质量，由此从这一点来说会产生很多矛盾，如：与采购量、价格、交期还有与采购部之间的衔接关系等等，太多因素会给SQE的正常工作流程带来困扰。个人认为对于供应商管理来说，对付一般小型公司别太拿体系去较真，你更应关注产品的质量就好了，做审核也以产品过程为主就好了。而对于较有规模的企业，肯定有完整组织结构、体系认证等过程，你可以双结合，最好还是回归于产品本身。对于商务上的某些关系的处理来说，这就需个人的经验和修养了，我的观点是：保障质量原则，但不认死理、不较真、不抬杠；以退为进，刚柔相济吧。

3.5K的体系工程师和3K的SQE :

体系工程师的资格要求和SQE 的资格要求不可同日而语。

体系工程师负责企业体系方面的管理，负责经营（组织/协调/接待）每年的第一方审核、第二方审核、第三方审核，处于被审状态。由于体系涉及到公司的方方面面，可以说该岗位“全局观”比较强，但也会比较“虚”。大家都知道国内很多企业的质量体系的运行现状，不敢恭维。

SQE，是一个近些年流行的和有些“热度”的质量岗位。SQE，先在一些大的（跨国/跨地区）外资企业出现，有很好的应用和很多的成功案例。该概念正逐渐被国内的企业所接受和引入。

SQE，有前景和钱景，也很有挑战，现状不容乐观。

正常情况下，同级别的质量（领域）工程师中，SQE是薪酬最高的。有些外企的SQE的薪酬可达到一些部门经理的薪酬水平。当然，对SQE的资格要求也是非常非常高的，如，必须精通各种体系（ISO9001，ISO14001，OHSAS18001，等等），精通产品、特殊工艺、制造的各个环节，掌握加工设备/检测设备及各种量具/仪器；精通各个阶段质量管控工具、质量问题分析解决工具；项目管理、时间管理、团队配合、团队管理、自我驱动必不可少；沟通能力和谈判能力和达成协议能力非常关键；外语水平要求高。对优秀的SQE的要求，简直是个全才，全能型选手。而且很多公司在招SQE时，行业背景非常看重，宁缺毋滥。。。。

SQE要协助开发好供应商，选好供应商；管理好他们（监控业绩），扶持、指导供应商，改进他们的质量、交期、服务，逐年的COST DOWN。尤其在新项目导入/新产品合格化等阶段，影响因素繁多，时间紧迫，所有工作第一次就作对，非常难，压力山大。很多时候一不小心就会出错，或留下潜在失效隐患，后面某个阶段说不定就爆发出来。项目失败，很多时候会记在ＳＱＥ头上，当然，SQE背黑锅机会也是比较多。

当前也有不少企业的SQE岗位不成功，没有达到预期目标；SQE沦为给采购/Sourcing打杂，给质量部打杂，给车间制造打杂的角色，处理一些无关紧要/处处扯皮的事情。究其原因：有企业对SQE定位不清，缺乏合理的供应商战略；缺乏其他部门的有效配合，缺乏SQE生存土壤有关；也有和ＳＱＥ职业操守有关（涉及灰色收入，属于企业管理问题）；也有和SQE专业知识不足、能力不足、缺乏魄力、缺乏担当有关；也有和一些具体行业的供应商现状有关；等等......个人感觉SQE这一岗位的现状不容乐观。


如果从职业发展和薪酬长期期望来看,SQE,值得尝试,另外,资深SQE容易转行，可选择性比较大。

以上只是个人见解，仅供参考。

其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择，不代表质量人。既然你们都做山寨，那就是成本优先，山寨有山寨的玩法，你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作，或者在这里像你们采购一样，想着怎么替老板赚钱而不是去搬大公司的所谓流程过来让所有人觉得你像只苍蝇，做无用功

体系没有，但是确定必须要做的情况下，

# 可以着重监控过程：
1、首先理清楚工艺流程；
2、其次，确定流程中的关键控制点，对关键参数设定控制范围；
3、对重要的指标设定检验频次，关键的测量，有必要的，辅导供方GRR；
4、形成CP控制计划！
5、辅导供方，严格按照控制计划，研发、生产样品；
6、进行小批量试产；
7、核算关键参数的工序能力指数Cpk！确认稳定，固化流程；
8、后面在定期、或不定期的监督供方，不要有异常！发生异常的，再1-7循环一遍！
那么经过上述整理，没有体系的企业，基本上可以生产出像样的东西来了！

有条件的话，进一步进行现场5S等管理，进一步消除异常，减少浪费、提高效率……
辅助精益生产的理念，增强供方的竞争能力！

如果这些活动成效明显的话，
逐步引导下，
供方老板，应该比较容易的接受你们的要求，
最终不断的发展、壮大，到有条件、并愿意建立管理体系的程度！

一楼“eddnow”的第一点意见欠妥，每家客户审厂，供应商管理都是必审项目，供应商交货质量的稳定性直接关系到厂内产品质量。客户既然已经提出问题，再去反驳恐有不妥！
个人建议如下：
1.如实的向客户报告各供应商的状况，此点依公司业务实力及同客户的关系，酌情考量后再做报告；

建议将选择质量体系管理较为完善的主力供应商，在做稽核计划时，以主力供应商为主；
针对质量体系不完善的供应商，制定相应的质量提升及辅导计划，并进行实施；
在向客户解释类似问题时，将重点转移至厂内 IQC 如何检验管控进料，SQE 如何辅导并逐步提升厂商质量；
审核厂商时重点时，找出影响材料质量的主要问题点，逐一推进厂商进行改善。假的 Check List 除非必要，否则不建议做，浪费时间且无实际意义。
Philips、Samsung 审查时，我们都是如实报告供应商的状况，因为他们会审核到第 3 级供应商，报告假的后面问题太多，最后客户也认同我们对供应商的管理方式。
Sharp 审厂时，就真的没办法了，在供应商处审核的缺失，由于供应商水平有限，所以只能是自己做，连他们的出货检验报告、缺失改善措施都是自己做的，然后让供应商照着执行，日系客户审查较为细致，所以要特别对待。
Apple 审厂时直接给我们评了个 “Fail"，连改善的机会都没有了！
以上希望对你有帮助！

首先，指标不是说允许供方把不合格发给你，而是给供方一个考评时的评分基准；或阶段性提升目标；
其次，无论是否零缺陷，任何公司都应交付或接受无缺陷的产品；
再次，无论是否给了供方不良率指标，作为供方都必须无偿更换/维修客户端发现的每一个自己的不合格品；
然后，产线提出的要求是合理的---投诉每一个发现的不良品；
最后，作为SQE你的工作重心是，满足产线提出的这些合理要求，把信息传递到供方处，督促供方避免同样的问题再发和快速解决；

---由此必然引发“一分价钱一分货”，但是你是SQE关你P事，让他们去找采购部门谈成本，把压力转嫁出去；或者联合采购部门才好对内沟通指标如何使用的问题。

3、管理供应商，确保公司的产品标准能够准确无误的传递给供应商，对供应商来料质量管理，不良品的处理，监督供应商完成不良原因分析，纠正预防措施的落实，跟踪实施效果。督促，协助供应商质量体系的建立和完善，定期对现有供应商质量保证能力进行评估，协同采购、技术生产等相关部门完成新供应商的审核。

4、进料发现，来料进行不良标示隔离，通知供应商进行来厂选别或者批退，发行8D报告，跟踪8D报告。
生产发现，不良溯源，同批次产品确认，召开MRB，采取特采后者退货，发行8D报告，跟踪8D报告。

5、8D 是针对供应商不良产品的质量管理工具，要求供应商针对不良状况，建立跨部门行动小组，分析不良产生及流产的根本原因，采取有针对性的短期和长期纠正预防措施，完成改善。发行8D报告，要求供应商在规定时间内给予回复（一般24小时提交短期纠正措施，1周完成原因分析及长期纠正措施，要求供应商针对不良状况进行横向展开，防止类似产品不良再现），要求供应商提供纠正及预防措施实施的证据，如：更新后的工艺指导书，作业指导书，检查表，新防呆放错治具的照片）如果8D不满意，可以指出不足之处，要求供应商重新回复，8D报告不关闭，等回复符合要求之后在关闭。

6、可以根据供应商的性质，规模，行业地位、采购量以及合作关系，对供应商进行定期的公司内部评审或者现地审核（标准件、垄断性供应商、零时采购或者采购量较小的可以直接公司内部评审），供应商评估主要QCDS四个方面，Q（质量)质量体系完善程度，来料的合格率，8D报告发行及完成数量，C（成本）：价格水平；D(交付）：交期的及时率，S（服务）：不良处理的响应时间，不良改善的配合度及改善的执行力度，工程变更的响应时间。还可以增加T(技术能力，工艺能力）和E(环境）环境管理体系，有害物质管理,危险品管理等。
新供应商导入：成立跨部门的供应商开发小组（采购，质量，技术必要时加上生产和客户）由采购进行前期的供应商开发，寻找目标供应商，进行资质评估，然后质量部门根据需要进行现场审核，在试样阶段，要求新供应商提供相关的资料（材质证明，全尺寸检查报告,样品必要时提供工艺文件，作业指导书，检验指导书)，样品合格后，由制造负责样品试装，完成新品导入流程，样品不合格，退回供应商处，要求供应商提供改善措施。

7、设定供应商的考核KPI，进行定期考核，在定期现场审核时了解供应商自身质量管理体系的执行情况，内审，三方审核的不良内容改善及实施情况，自身质量目标的完成情况。

8、6sigma是质量目标，要求产品的不良率在6sigma水平，3.4PPM，在实施时进行DAMIC，采用统计方法真对目标进行分析找出主要因素进行针对性措施进行改善和优化，确定实施效果后进行标准化控制。 考核供应商的各项质量指标(来料合格率，产线合格率，直通率，终检合格率等，有没有专门的公司内部改善小组，改善活动，取得的成果等。。

9、SPC统计过程控制，主要是8种控制图(计量型4种，计数型4种）主要用于过程控制，CP为样本均值和规格中值重合的情况，计算公式CP=(usl-lsl)/6δ,CPK为不重和情况，CPK=(1-k)CP

楼主，请换位思考，假如我是供应商老板，我会综合考虑以下几方面，权衡利弊，如果有利我会做，如果没利，我理都不会理你。

我按你说的做，我能有什么好处，订单量增? 价格上调？成本降低？其他生意机会？另外我需要花费的额外成本又有多少？
现在是个什么状态？你的产品占我销售的比例是多少？利润如何？
不按你说的做，有什么损失？失去订单？减少订单？罚金？对其他生意有没有影响？

前几天在饭馆吃饭， 上来一盘菜后， 发现里面有根头发。
当即要求店员重做重换一盘。
由于害怕他们忽悠我们（取掉头发后， 再端出来）。
我们可采取的办法至少可以有：
1. 将原先那盘菜扣住， 待重做的端上后再让其收走 （监控隔离的办法）
2. 随手可将摆放在桌上的醋，酱油， 辣椒面之类的浇在菜上等 （建立追溯性的办法）
回到你这个案子， 不知道你是具体什么产品用了什么材料， 假设你们是一个塑料产品（我下面举的这个例子是我们处理的真实案例）， 在送实验室后发现里面的某种化学物质超过了测试要求，要求工厂重做。 为了防止工厂不配合， 一方面， 将原来的东西封存在一个固定的地方（有能封盖住的容器最好， 以便于你贴带你们公司标记的封口胶带，封存住）， 在你们这个生产结束前， 定期的让人去检查（这属于监控隔离的办法）。 另一方面， 也将注塑的模具做了小小修改，在某个不起眼的位置加了一个小的标记， 使新定做的产品能够和原来做的从外观上区分开来了（这属于建立了追溯性的办法）。你可以用一种方法， 也可以两种方法都用。
你看， 其实我们处理工作中很多问题的思路都跟处理生活中问题的思路是相通的。

只看到过找工作的时候分外企民企等等的，
没见过把供应商也分外企民企的，
供应商只有两种，出问题的和不出问题的
出问题的怎么办，不出问题的怎么办，这个SQE都知道吧
供应商能力强，出了问题让他们自己去分析，你只看报告，看后面效果就行了
供应商能力差，出了问题，就得多操心。

把复杂的事情做简单，把简单的事情做复杂，想想这句话

1、这个属于公司的战略问题，我们只能服从；
2、本着对公司对自己负责的态度，选择供应商时依公司规定执行，反映供应商实际现状；
3、可能不合格供应商会被纳入，合格供应商会被剔除，管理层会决定是否采纳我们的建议；
4、要和供应商签署质量协议书、采购合同等文件，明确异常品索赔等；
5、依28原则，挑选严重、明确责任归属的不良，整理汇总呈报给上级，依签署的相关文件与供应商谈索赔；
6、存在即是真理，每种供应商都有他的生存土壤，不要太纠结；

个人浅见，与大家探讨、共勉、进步，谢谢。

每个企业都有优缺点。大部分职场人士都是想要的是钱多事少离家近，前途发展一片光明，行业潜力巨大，公司管理正规，福利待遇好等等等，但是一般这样的好公司基本都已经被挤破头皮，所以自然也不会有机会，除非是刚进来的NB外企，要么楼主自身能力非凡。

我一老同事，9年的时候从500强的SQE直接到一家管理混乱的美资企业做QM，月薪从12k到22k。忍辱负重，加班加点的干了两年。这两年的磨练，使其情商和管理经验非同凡响的进步。但是少了很多陪家人和孩子的时间。
人生就是一平衡，看你内心追求的是什么。先苦后甜，还是保持一直是淡淡的清香，都不失为一种好的选择。
财富，权利，荣誉是社会给你的评价，健康，快乐，幸福是你的自我评价，每个人自我认为的成功涵盖了以上六点，比例各不一样。不要在社会评价中失去自我，不要在自我评价中失去社会的竞争力。

福利待遇是你唯一追求的吗？这个问题只有你自己才能回答。每个人自我平衡点都不一样的。
而且人生的每个阶段，平衡点也不一样的。

如果我认为解决终身大事比什么都重要，而个人社交面很窄，也不善于和陌生MM搭讪，我会毅然找个MM多的公司，近水楼台先得月，兔子就吃窝边草的做法或许真的能让你搞定你的终身大事。

如果我认为男人就该玩命干事业，赚个盆满钵满的，自然会有MM倒贴，那么就在一个有发展的行业努力奋斗，不计工资的忍辱负重的干个3年，然后跳槽到一个工资翻几倍的公司

A家是电子代工厂，美资，全球有二十几处分厂，纳斯达克上市。但在我市只是个500人小厂。
B家做仪器，自主研发，民营，创业板上市。总部在我市，1000人左右，国内行业领头羊。（行业领头，或许基础没打好，管理根本还没跟上，公司越大，发展越快，管理越乱）

A家质量体系健全，文件系统化，缺点是TMD都是英文。（挺好，可以练好外语）
B家刚刚开始完善质量体系，（体系推行非一日之功，不要以为你去了，就可以把体系都给搞好，不好的体系运行过程中会给你带来数不清的烦恼甚至是愤怒，外语不好好练练，外一干的不开心，再回外企就难了）

A家SQE挂质量部（挂在那里不重要，如何工作最重要）
B家SQE挂供应商管理，和采购在一起。（或许更关注成本，让你天天蹲供应商那想降低成本的改善计划）

A家供应商有一半是客户指定供应商，来料检验标准什么的全是客户制定。（如何摆平指定供应商才是对你能力的历练）
B家宣传是大部分供应商的大客户，绝对有话语权。（有话语权，那我找个会骂人的扫地大妈就可以，还要你SQE做什么）

A家，我干的活只能说是半个SQE，因为大部分时间在处理线上不良问题，追8D，催赔款。（大公司的SQE都是这样的，你如果干了一年就觉得乏味了，那你干别的或许一年也会乏味。或许前期做SDE的你更喜欢，但是你如果没有丰富的后期量产质量问题处理经验，前期也不会做的太好）
B家宣传SQE主要给供应商传输质量观念，教他们做质量管理。（每家公司的老板都是这么宣传的，靠你一个一年多工作经验的可以吗。。。）

A家领导工作经验10年，性格温和，擅长和稀泥。（管理的最高境界就是和稀泥，也许你到民营企业不会和稀泥捣糨糊就会被孤立无缘，淘汰出局，要么就累的半死）
B家面试我的工作经验只有不到5年，不够稳重（因为面试的时候，比我说的还多，喜形于色）

A家同龄人少，全是已婚少妇。（或许多和少妇学习，人生阅历和经验会突飞猛进）
B家同龄人不少（我是单身T_T）。 （解决终身大事最重要，机会大于风险）

活动背景（why）===>现状分析(数据展开)===>目标（前后对比）===>活动规划（时间进展，权责分明）===>活动开展（执行细节）===>形成标准（文件化、制度化）===>成果（吹牛吧）
包含这几大块，顺序随意调整，虽然不会有啥亮点，但基本可以及格。

首先，检验员拿回扣不会让你看到直接证据，如果看到了还有什么好说的，直接处罚干掉呗。
第二，就当你加强审核，放行权不在检验员而在主管，那供应商肯定攻关主管了，人品有问题的话，谁都一样；
这种事想完全杜绝，我认为不可能。
每个人做事时会考虑收益与成本，如果发现问题时处理额度远高于他拿到的回扣，我相信问题会有缓解。制订一些措施，如检验合格的东西，如果在后续发现问题，且确认结果与检验结果出入较大（请自己制定标准）时，检验员重罚，客户参照损失额度。供应商承担不了才给回扣，证明回扣肯定小于损失额度的。
2.请定时调整检验员岗位。提高供应商维护成本，他们会自行收敛；

定期进行供应商的调查，他们的意见会让我们有所警觉；没几家人说检验员坏话的，如果说了，80%有问题。
检验员多次判定一家供应商的产品有问题，你们不让供应商检讨？不去确认？

最后，请意识到，如果两家产品都没问题，别轻易怀疑自己的下属！

简言之，去现场重点按控制计划里面逐项审核，发现不符合立即要求供应商整改
不能去现场的，
1）看FMEA提到的风险点高的项目控制计划对应的监控方法和频率是否能遏制，
2）供应商的每一道工艺是否还有其他风险点，没有写到FMEA里面，FMEA是不是一个团队一起研究的，有没有其他人的名字，还是只是供应商一个QE自己拍脑袋定的
3）包装方式贵司自己是否能接受，
4）尺寸报告是不是有不合格的地方，不合格的地方是不是会影响功能，
5）重点尺寸的Cpk是不是大于1.33，最好前期是看Ppk大于1.67，
6）SPC管制图有没有异常趋势
7）MSA的结果是不是好，GR&R的结果：
1.数值＜10% 表示该量具系统可接受
2.10%≦ 数值≦ 30%表示该量具系统可接受或不接受，决定于该量具系统之重要性、修理所需之费用等因素。
3.数值 > 30% 表示该量具系统不能接受，须予以改进。
8）以上各项数据有没有造假的嫌疑，
9）PSW里面有没有写清楚是多少小时连续生产多少件样品，品质经理有没有签字，有没有提供IMDS号
10）待大家补充。

'-------------------------------------
以下是yzmisi同志补充的，我觉得很有道理，关注供应商的产能和财务状况，如果我们不关注，供应商产能不足，财务状况不佳，一定会想办法私自外包给其他供应商，以减轻自己产能和成本压力，而往往供应商没有专职的SQE，到时候质量的噩梦就来了。

yzmisi• 2015-07-20 08:09

10）PSW里有很多须客户提交的文件，其中产能有特别拉出，所以供应商的产能一定要确认！！
11）提到产能就会满足产能的资源，物料、人员培训、设备、作业环境（5S）、作业指导相关、以及自动化程度、检验能力等（现场你可以深入确认下）
12）如果采购有参与审核的，确认下单价，财务抗风险能力（流动资金、分供方物料采购段满足部品量产性等）
请大家补充~~

要看具体情况，要根据自己公司的需求和对方公司的规模来确定。

如果需要的是关键零部件，涉及安全方面或者对公司影响很大，那就要优先进行体系审核
如果只是普通的部件，要求不高，而且量也不大，优先送样就好了
如果情况不是很明朗，先送样，再根据实际情况决定是否要继续业务。

楼主：
从你的描述来看，目前原材料订单量小、价格低，那么自然供应商获得的利润也低，供应商要大量投入成本改善也就成了“巧妇难为无米之炊”的难题，毕竟谁也不想“赔本赚吆喝”。。。。。。

鉴于以上的前提，个人建议可以从以下方向着手考虑：


[list=1]
[*]确认原材料不良造成的 产品缺陷类别 & 影响程度
- 外观缺陷
--》是否造成的产品外观缺陷均会引起End-user的抱怨？
--》外观缺陷在影响程度上是否可分类（如严重、中等、轻微）并统计各自占比 ?
--》外观缺陷占总体缺陷的比例？，
- 装配缺陷
--》该不良是否会造成产线无法装配的问题？
- 功能缺陷
--》该不良是否会造成产品功能减弱或失效？


供应商是否认可该不良
- 下单之前，是否有跟供应商讨论产品接收标准？供应商是否认可贵司反馈的不良？
如果不认可，那么供应商就有更可能置之不理的。


标准是否可放宽，是否有Over-kill的现象
- 对装配、功能无影响又未引起End-user抱怨（借助历史数据）的外观不良，能否放松标准？


协助供方改善
- 楼主可亲自到供应商生产现场调查，并试着是否能找出 投入成本小 又 改善效果显著 的改善方案
如果真能找到 投入小，回报大 的改善方案，供应商应该也会愿意导入的吧


供应商到货全检
- 若供应商确实改善不了，可否要求供应商到货后先全检，然后再送给贵司IQC检验
供应商愿意这样做的话，倒是可以直接提高LAR


團隊合作
- 如供應商就是不願配合，那麼既然這麼高的不良率，應該對產線也是造成極大的困擾，那麼樓主可以考慮收集原材料不良造成的影響（產線直通率影響，因原材料不良造成的維修報廢Cost，訂單交付影響等）
- 聯合生產、業務、採購等部門，共同對供應商的相關單位（品質、業務等）進行施壓
- 试着让不良数据&影响来推动团队寻求新的供应商

以上，若是对您有所启发，那是最好不过了。。。。。。

楼主，你自己都知道没有体系，你用什么标准审核？。。。。。如果一定要搞审核，就直接审核他的产品，是否符合你那里的技术要求，质量水平，交付能力，成本结构是否满足你老板的预期，售后服务能力解决问题能力。。。。。。如果以上五大基本方面都不行，就是有个什么体系也是花钱买的。。。。。。。如果真的如你所述，什么控制都没有，那你还想什么长期稳定供货？。。。。。

看了楼主的叙述。首先，你们是一个非常贫穷非常落后的主机厂。老板是对的，穷啊，一分钱也要掰成两半花啊。
SQE虽然听上去挺高大上的，但既然你说服不了老板，你还想干下去，攘外必先安内啊，先把内部的事情摆平再想着去拜访供应商吧，第一步，肯定就是听老板的，帮老板省钱是第一要素。
最关键的，把所有的品质标准明确。
如果没有图纸就画图纸；
有图纸没重点就让研发和技术划重点；
有重点但是IQC不知道怎么检就弄操作指导书给IQC；
IQC知道怎么检但供应商不知道检什么和怎么检；
就把IQC的检验指导书发给供应商；
如果供应商很明确你们的品质标准，但是还是每批送不好的过来，那就和供应商约定一个合格批次率，如果供应商10批退2批或以上就罚钱，退1批可以接受；以后这个慢慢来改进，名曰持续改进；
如果供应商不认可就找采购，如果采购搞不定，供应商又换不了，那么就让派你们IQC去供应商外验；
如果外验还解决不了问题，供应商自己投降说是因为设备太破，工艺能力太差，还是舍不得让生产部或检验员投入检验成本，那么这个事还是要找采购，这个是成本问题，要么给供应商提价买新设备，要么就让生产部投诉采购去，或是让采购说服生产部坚持就是胜利，为了公司的低成本我们要携手共进共创辉煌
 
我还是不胡扯了，说到这里，你应该可以看出基本SQE还是不需要去供应商那里，但是你已经可以摆平很多事情了，很多事情也有眉目了
 
你要解决的问题是供应商品质不给你造成困扰，而绝不是解决SQE不去访问供应商是否一个正常的SQE的问题。
我女儿今天发烧和没上幼儿园，两者实际没有必然的联系，因为今天是周六。
SQE不能去供应商那里和供应商做不好品质，两者实际也没有必然的联系，因为。。。。。。楼主，这个你要自己多反思下，我就不展开讲了