因为你的经验见识还不能够支撑起对这个事物客观的认识，所以你才会有现在的感觉。
如果一个公司只有总经理一个人，请问要体系有屁用？一个人他做事就是按自己的经验套路行事对公司也不会有太大风险，而且责任，权力，利益集中在他一个人身上，他自己绝不会干出左右手互搏或是自己扇自己耳光的事。
当一个公司发展到50~100人，靠总经理的魅力和权力，或许这个公司没有体系也不会出什么大乱子。
当一个公司发展到100~1000人，10000人，没有任何体系和流程，请楼主去百度查查，看看这样的公司有几家？
公司越大，第一个考虑的不是运行效率，而是风险控制。而且体系和流程实际是对一个成功的总经理以前的做法及经验或整个行业最优秀做法和经验的集大成，不断地把这些复制下去，自然公司也会持续的成功并且不会出什么乱子。
 
每一个条款的背后实际都是无数的经验教训的累积。举个例子来说：
ISO9001：2005 8.4.3提到: 在与外部供应商沟通前，组织应确保所规定的要求是充分的
没有吃过亏的人看起来这句话就是废话。只有被强势供应商怼过，被强势客户坑过的人才会对简单的这句话背后的含义有深刻的了解。
有多少客户的要求是在图纸之外的？有多少客户的要求是在量产之后才提出的？开发之初客户的采购扔过来一个图纸，说赶紧报价。结果后面客户的来料检验一会说你的产品表面有灰，一会说产品颜色有差异，一会说包装盒太大不便于存放，一会说产品有变形会影响功能，一会说表面太粗糙。。。。这些额外的坑爹要求都是逐渐的提出来的，美其名曰持续改进。
实际对于你们内部也一样。
 
不想举太多例子。当你既在管理正规的大企业呆过，也去客诉成堆，问题多如牛毛，管理混乱小企业混过，在体系混乱的小企业，你就会幡然醒悟的去反思当初在大企业流程为何要那么定，现在没有这个流程才会出现在这种乱子。

你觉得虚，那是你站的位置还不够高。如果你工作五年还是没对品质体系有个深刻理解的话，那你要提高你平时工作方式和看问题的角度了。
就拿第二条来说：负责实施、维护、评审和改进质量管理体系
公司的每个部门都是有流程文件的，流程文件下面又有操作指导书和表格和记录
实施，维护，评审和改进一个管理体系的过程其实就是建立这些流程文件，并保证说写做一致的过程。
有没有实际用的表格，但是却没有任何流程文件要求？
有没有该记录的却没记录？
有没有很多宝贵的经验教训却没有落实到流程文件里？
以上这些漏洞如何很容易被监管，落实和发现并及时整改？光靠一年一次的内审能搞定么？

如果你不明白什么是说写做一致，找一篇以前的摘录：

ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568
①、一个精髓：说、写、做一致；
②、一个中心： 以顾客为中心
③、两个基本点：顾客满意和持续改进；
④、三个特性：适宜性、充分性、有效性
⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、 凡事有据可查、凡事有人监督。
⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。
⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）：质量管理体系； 管理职责, 资源管理, 产品实现, 测量、分析和改进
⑧、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：
文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。
⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。

再扩展到IATF16949

说到必须写到，写到必须做到，做到必须有效，有效必须坚持，
坚持必须控制，控制必须记录，记录必须分析，分析必须改进。

 再来具体点的，比如你们已经通过了ISO9000和IATF16949，但是

每个流程文件真的都是涵盖了其中必要的要求么？
每个部门真的都执行了自己部门的流程文件么？
操作员工真的都是按照操作指导一丝不苟地执行了么？
技术员该去保养设备真的去保养了么？还是只是每天例行性打勾玩？
保养的频率的制定是根据历史数据经验教训得来的还是拍脑袋想的？


供应商出了品质问题，每个8D都分析到了真正的根本原因和解决对策了么？
如果以上你有一个说不，那么你整体的解决方案是什么？

 
你做过的事情包括内部不良处理分析，客户投诉处理，提交报告，内部过程审核，客户审核对应等等，其实这些都仅仅是体系维护建设监督评审的一部分，你要从品质经理的角度看：

如果各个部门人浮于事，执行力不强，品质记录一塌糊涂，各个部门做的这些事情真的做的有效么？公司整体最亟待解决的三个体系问题是什么？哪个部门问题最多？要解决有哪些最大的困难？有哪些部门经理和人是需要你去摆平的？
你内审的时候你觉得是走走表面功夫还是玩真的？总经理真的重视内审发现的问题么？
客户审核发现的问题你觉得是无中生有还是切实切中了你们的要害？
每一次内部不良分析最后的对策真的是从PFMEA到控制计划工作流程，操作指导，到经验教训，最后横向展开，落实到体系文件之中了么？
如果内部不良分析的对策都是加强培训，加强检验，你作为品质经理最该从哪里着手开始整顿整改？

 
你如果面试品质经理，你要能系统的去回答体系建设维护中你自己的思路看法和有效解决方案，哪些是大部分中小企业最薄弱的地方，你个人的应对之道就是你面试时自己闪光的地方。