好久没有来到这里了。今天来看看 ，顺便罗嗦两句这个刚刚被顶起来的帖子。

说句不客气的话，不知道楼主是什么职位，如果是IQC主管或工程师，实在就太不称职了，因为这个问题你早该自己解决掉，而不该出现到“老总就找你们谈话”的地步。

1、你们检测不合格，供应商却认为合格。请问：你们是检验哪一项参数？检验依据说是国标，请问是国标的哪项参考要求？检测方法是什么？同样，供应商是如何检验的，参考要求呢？ 如果你不知道，请了解清楚，是谁错了。
2、喇叭已经来料，请问是否有技术部门确认的样品及产品规格书？如果没有，是技术部门的失职，你们应该首先找技术部门要到这些，否则谈何检验？如果有，那么在产品规格书中，作为喇叭，功率检验试验的项目应有规定，如果有遗漏，应该与技术部门确认，该参数是否在本公司产品中重要，如果重要，必须更正产品规格书，如果对产品性能影响小，可以根据情况参考国标等标准，确定是否需要检测及如何检测（当然，该产品规格书不应低于国家行业相关标准）
因为产品规格书是供应商提供给技术部门认可的，所以也就是他们能够保证自己产品所达到的水准，按照其要求检验，不应该出现标准偏差，除非检验错误。

另外根据你说的你们公司采购及开发部门人员对于此事的情况反应。他们对品质IQC的工作是十分的不认可。这点需要你们IQC的努力。

首先需要对楼主说一点很重要的东西： 几乎所有的问题都应该有一个它存在的环境，脱离了它的环境，这个问题就无法解答，也就不能成之为问题。

不同的公司，需要重点控制的方向和阶段是不同的。有这样的问题可能是你所接触的行业相对来说少一些。直接给你举几例子：

一般来说，钣金公司他们的过程控制很重要。很少出现因来料不良导致的问题
一般来说，主机厂很少有来料检验这一环节，他们是测试每一个系统，然后到整机做测试，相当于终检。
很多组装小设备的工厂，有几千颗料，他们的来料控制很重要，其实相当于供应商控制。
不过说实话，如果与公司合作的供应商都是顶级公司，你也不需要加大人力去搞IQC。
不同公司，不同规模，不同的合作伙伴，不同的企业经营方式等等，任何一个因素都有可能成为质量控制的主要环境。

我见过好几家公司都没有设立IQC，其做法为：
1，供应商的预选和放行有很严格的流程；
2，新产品样件有严格的论证流程和标准；
3，供应链的管理比较系统；
4，供应商能力整体较强，选择供应商时采购成本不是首选条件，考虑综合综合成本（物流、质量、技术、管理）；
5，有健全的应急预案（包括补货流程）；
6，产线人员能力强，遇不合格品时，能修就修（修后通知采购要求供应商付相应费用），不能修就放在不合格品区域，运行不合格品管理流程由质量工程师进行处理。
公司一年产值几十个亿，在公司现场没见到有多少来料不合格品，公司运行也很正常。

8年前我在一家公司接手供应商质量管理的时候，当时给供应商的质量合格率定的是98%（这个是指标，而不是实际已经达到的），经过几年的努力，供应商质量合格率提升到99.9%，且接近80%的来料免检，而来料流到产线的总不良品低于100PPM。
综上，IQC可以被取消。说句实话，如果产品生产周期缩短到一定的时候（特别是市场竞争激烈时），公司可能已经不再允许IQC的检验时间和材料到厂才发现不良的现象。
来料一旦经过IQC，其物流时间会耽误半天以上（这已经是管理相当不错的公司了，因为有收货-->检验-->入库--->出库这些流程要运行），如果客户要求的交期只有几天，这半天就会显得非常重要了。如果材料还总不合格，那就只有增加库存量（预防不良品影响交期，只能打出富余量，其实这个富余量只是拍脑门定的）。

人人不前进一步理论（原地踏步、楼梯式步步高升）
 
当年刚做质量管理的时候，面对数十家的供应商，每月成百上千笔的交货量，经常也遇到供应商这样那样的问题，到底谁来处理一直困扰着我？也发帖求助论坛的各位前辈，大神。
 
一转眼，10年快过去了，问题点的处理修炼已有小成，这类问题已经不再困扰我了。
 
其实说到底还是做人做事的问题。如我的回复理论。
 
立场不同，对待问题处理的方式也不同，今天你作为质量人员，之所以认为应该退货，供应商返工处理，那是因为你站在质量人的立场。你还只是一个承办，你也不需要想太多，报告你的领导吧。
 
站在采购的立场，我采购了产品回来，事前如果质量单位已介入了基准制定，样件签订，供应商有非常明确的基准，认真落实的检验，制程能力OK，那为什么今天回来的东西你质量人员要判定不良，退货？根本原因就是前期质量策划不足。所以由质量人员负责供应商管理的介入处理，最为合理。
 
站在生产者的立场，如果坚守三不原则，没有东西，没有合格品我就不生产。
 
站在业务的立场，没有产品我就不出货。
 
站在财务的立场，我就不对账，不收钱。
 
站在老板的立场，我们公司或者工厂可以关门，回家了。
 
这就是我阐述人人不前进一步理论。
 
 
事前怎么处理最为合理呢？
 
如果有充裕的时间，坚持退回厂商并派员至厂商监督返工，做好品质界定判定工作，确保回厂不会再被判NG。
 
如果时间紧张，供应商可以配合派员来厂返工，质量人员也要做好监工与统计
 
如果供应商无法派员，内部就应该协调质量部门的检验人员或者生产部门员工，或者公司内部其他部门闲置人员一同配合处理返工，质量人员同时也要肩负起监工的责任。由此产生的费用依照《供应商管理手册》要求的计算方式向供应商索赔。
 
如果供应商也不赔偿的话，配合服务又不行，如果真有价格等优势，牺牲一点工时可以确保产品OK的话，那就忍着，尽快扩充人员对应后续的检验，返工。
 
如果供应商也没有什么优势，不咔擦的话，这中间的水有多深，只有BOSS or buyer leader 知道了。
 
这个事情，作为供应商管理的质量人员首当其冲站前一步，做好垫脚基石，带动相关的一同向前，就可以完美的处理好。就不会浪费时间内耗。
 
作为BOSS，事情不OK，最终都是打30或者打70大板的结果。
 
你坚持，做事会OK，但做人就不行。
 
说了这么多，这么直白，知道要怎么做了吗？