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打算做一个六西格玛项目?
victor2018 回复了问题 • 0 人关注 • 2484 次浏览 • 2008-03-11 14:05
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德国大众汽车公司项目核对表
质量厨师 回复了问题 • 0 人关注 • 3767 次浏览 • 2008-03-06 12:20
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西游记 古代最成功的项目管理案例(转载)
zhang_00112 回复了问题 • 0 人关注 • 3222 次浏览 • 2008-03-05 16:53
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如何计算项目带的收益?
polar 回复了问题 • 0 人关注 • 2937 次浏览 • 2008-03-05 11:36
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推荐下上海市有项目施工背景的好的咨询师(ISO9001)
ssh600 回复了问题 • 0 人关注 • 2553 次浏览 • 2008-02-27 07:41
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6 Sigma项目运作实例 ---定义!
michael.cheng 回复了问题 • 0 人关注 • 4028 次浏览 • 2008-02-18 15:03
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一个SIX SIGMA项目实战问题
talented168 回复了问题 • 0 人关注 • 4207 次浏览 • 2008-02-13 13:33
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汽车零部件制造业中的关于测量系统分析的六西格玛项目如何建立和实施?
sdyebaihe 回复了问题 • 0 人关注 • 3730 次浏览 • 2008-02-01 13:51
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针对工程品质的持续改进选取项目时有何原则?
sibz326 回复了问题 • 0 人关注 • 2386 次浏览 • 2008-01-27 16:40
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改善项目的成功取决于团队是否专职化?
maozd2003 回复了问题 • 0 人关注 • 2500 次浏览 • 2008-01-25 14:49
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面对如此复杂的一个项目,你该如何开始并完成它
victor2018 回复了问题 • 0 人关注 • 3001 次浏览 • 2008-01-24 17:54
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不能进行检验的必要项目如何处理
hua_6225 回复了问题 • 0 人关注 • 2415 次浏览 • 2008-01-24 14:57
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活生生的项目:涉及报关的非常紧急的出货问题?
yangyouchen 回复了问题 • 0 人关注 • 4435 次浏览 • 2008-01-20 11:05
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顾客特殊要求如何做项目管理
cqyuwanjiang 回复了问题 • 0 人关注 • 4020 次浏览 • 2008-01-18 14:14
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项目实施的十大步骤:(具体展开参见计划任务书)
xyhj257 回复了问题 • 0 人关注 • 4294 次浏览 • 2008-01-17 08:04
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分享项目管理一般流程。。。
改革少帅 回复了问题 • 0 人关注 • 2323 次浏览 • 2008-01-11 00:32
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项目产品供方如何进行质量管理(加分感谢)
jackli0125 回复了问题 • 0 人关注 • 2904 次浏览 • 2008-01-07 15:18
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项目可行性报告编制要求
alan817 回复了问题 • 0 人关注 • 4283 次浏览 • 2007-12-27 09:37
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从TQC三谈项目管理
洛客 回复了问题 • 0 人关注 • 2871 次浏览 • 2007-12-26 14:36
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质量专员对项目跟踪怎么进行控制?
jcm 回复了问题 • 0 人关注 • 2487 次浏览 • 2007-12-21 14:15
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人力资源和财务的六西格马项目
sisy89869008 回复了问题 • 0 人关注 • 2538 次浏览 • 2007-12-17 10:59
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卖草鞋了 大家看看这个项目吧
ywh7738 回复了问题 • 0 人关注 • 2434 次浏览 • 2007-12-14 16:27
因为每个项目都有其独特的一面,所以在ISO9001中并没有描述该如何去做,而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况,具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005,但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解,认识,这样的标准你完全可以抛开不看,因为写得太过一般,笼统。简而言之,7.1 是9K开给项目管理的一个接口,若你在7.1重新做了策划,整个第7章和第8章,每一步都可以完全按照你策划的结果去做,而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子,我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作,我们集团用TeamCenter管理技术文档(一个PDM系统),但是与我们合作的公司都没有用这样系统,怎么办?你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM,而是要重新策划一个技术文件管理的系统,让各方遵守,而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言,公司内部程序,如技术文档的管理,工程策划管理等等就不完全适用,需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台,对于这个平台的评价方法也是充分,适宜,有效三性。
以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化,要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍,要明确自己的业务范围,明确自己的主营业务,明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住,不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后,对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务,核心是A级项目,AA需要做加法,B级做减法,C级要看自己的运气了,因为项目的金额小,预算少,到哪里都要排队,招不到合适的人选,也无法及时获得资源,一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司,一般合同周期都比较长,因此做光做好项目阶段的管理是不行的,重点要放在投标阶段的管理,我们是通过固化的系统,在投标阶段通过流程形成“懦夫(斗鸡)博弈“等方式对投标过程进行管理。
任何一家公司的体系都必须有不变的部分,否则就很难进行知识的累计,这就是项目管理体系的骨架,是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子,因为PDM系统是技术文档的数据库,里面有固化的流程,你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉,而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度,你研发的结果只有被输入,存贮在这个PDM中,才能在内部被全球共享,只有你把这些留母体,让知识,经验不是留给了某个人或者一个项目团队,公司才能成长,要持经达变。
至于说多项目之间的performance的比较,形成对峙冲突时的优先原则,风险管理和质量管理之间的关系,财务管理和项目管理之间的接口等等,这些是要结合自己公司的特性,自己把握的。项目管理是范围,风险,成本,时间,质量等方方面面的整合管理,很难面面俱到,要规定优先原则,要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动,有此合同就有此项目,没彼合同就没彼项目,对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级,不能以项目为主就偏废了中长期的管理,战略层级的管理。
注:
注:
”公司所处行业技术成熟度低,公司处于成长期,许多项目还在技术培育阶段,目前现金牛是一些客户定制产品。
销售额年成长大于50%。”这个概念应该有问题
金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业 提供资金,而且由于
增长率低
,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,这是成熟市场中的领导者, 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带 大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
看到差异了吗?
按照我的理解,不是所有的公司都有金牛业务的,能抓住金牛是少数,同样也不是所有大公司都有明星业务。你提到的业务特点,
我觉得有可能属于 问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。
你觉得这家公司靠谱吗?
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3C控制程序之例行检验和确认检验
张代成 发表了文章 • 4425 次浏览 • 2013-07-23 10:35
各位前辈:
大家好!
我对6sigma很感兴趣,15年通过了中质协的黑带考试,近期想做一个黑带项目,但我们单位没有前辈可以指导我,所以期望在6sq上可以找到一个前辈指导我做项目,另外,也希望能找到一个志同道合的伙伴,可以和我可以探讨6西格玛项目中的一些问题。
备注:我目前的工作是做质量管理,所以我对TS16949体系、5大工具都很熟,另外,我还专门负责生产数据分析。所以我应该属于基础比较好,可以快速上手的学生或者伙伴。
期待您的联系。
QQ:2571226749.
Elina