不谈其他影响执行力的因素，仅就人而言，考虑两层问题四种情况，首先，会不会做，其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人

体系，体系审查，体系审查作假，到底有多少公司体系审查是作假的？
最后一个问题我没办法回答你，因为这个确切数字估计没有人能知道。
但是前面三点，我说下我的看法。
关于体系，每个公司都有一套自己的体系，不管是多差多烂的体系，它总会有一套体系，有的体系不成文，有的体系不合理，但总归是有自己的体系的，而一个企业家能把企业拉扯起来，那么这个体系就暂时是有效的，至于效率有多高暂且不提。
大多数小公司招聘个体系专员的目的是什么？为了外审通过。为什么要外审通过？因为通过9000认证基本上已经是一个企业必备的面纱了。为什么要这层面纱？为了凭借好看的面纱找到更广的市场，因为现在酒香也怕巷子深，特别是想做“快餐业”的老板。为什么要找更广的市场？因为老板想赚钱。说道目的上了，因为老板想赚钱，想赚更多的钱，所以想要块金招牌，想要块御赐牌匾来充门面，而外审通过救市这些招牌中的一个。
既然为了金招牌，为什么又要作假呢？小公司的人可以这么说，我本身人就很少，那个体系又要这个又要那个的，正常作业的时候没人能做得完。好吧，这个是借口，但是屡试不爽的借口。于是就拖到很久之后块外审了再补了。大公司呢？其实也有很多作假的，大公司的作假有时候是为了面子。因为大公司的金字招牌已经很多了，这个专利，那个国家奖项，但是如果连外审都能给你开俩不符合项，你丢不丢人啊，于是恶性循环，最后反而不一定比得上某些小企业体系的有效性。
刚刚说到钱，钱怎么来？只有两点：开源、截流。开源：拓展市场，跟咱这话题没关。截流：降低开支，成本。那么体系的管理成本就被摆在台面了。
首先是人力资源成本，一部分老板的想法是：我减少了大量的做做作业的时间和人力，我效率就上升了，那么成本就降低了。于是这一部分被砍了就，在一个公司至少占10%-15%。有人问，没有了这一部分支出，出了问题怎么办。老板会说，靠技术，靠设备，这块我不砍，养着你们就是为了这个。好吧，如果能把老板这点想法改进了，那么体系就不怕了，因为体系的目的还是要来保证质量。不信你们去看条款，目的都是一致的。那么，体系人员就有问题了，老板要你们来，不是给我花钱的，是给我找钱的。可是不管怎么算，都觉得体系是在花钱。。其实我们可以粗略的来计算下，为了维持体系，一年最多需要投入多少？那么我们体系能间接降低不良，依靠创新增加价值又能有多少？而且很多书面的工作都是随手记录的，这一点可以作为忽略成本，估算为员工工资3-5%，但是这种习惯又能带来多少文化价值。可以估算为营业额的1-2%。
下一个，管理成本。很多管理是交叉甚至冲突的。诸如我们公司供应商管理，每个事业部大约五个部门负直接管理责任，不下数十个领导来过问。如果老板有心追究的话，就会查到体系上，你们体系专员为什么不管管这些管理成本？回到上一句，老板要你们来赚钱的。那么这么混乱的管理，你的体系资料又该怎么做？推诿的事情多了，过手的人越多，假的就越多，最后为了统一调调，统一作假，:)为了公司面子。这个就是作假必要性了。呵呵。
今天问题开的有点大，我说的有点混乱了。
如果您是体系专员，建议抽空和你们老大聊聊天。
如果您是体系经理，关于为什么作假，你必须跟你老板谈谈了。
记住一点，PDCA必须适用体系。作假不是最终目的，最终目的是赚钱。打工的想法大都是打工而已，领导会多一点为公司谋利的想法。单单有才能的空降兵不一定适合企业，但是只要你做一天和尚撞一天钟，甚至做一天和尚就为自己寺庙增加影响力，不管哪个寺庙都会留你。
随口说说。。。看官莫笑我。。

即使是同一集团的公司，既然是你们的产品，那制造基地就是你的供应商，哪有工艺跟你没关系的道理。所以你的问题叫你们缺乏质量管理，供应商该怎么管，你们就怎么管。当然，如果自己的爷爷是供应商的话，那是真的不能管。

不过既然是铁道系统的产品，质量其实是不需要管的。高铁经不起雷击，地铁经不起无线骚扰，出了多少事，10几亿人民还是欢欢喜喜，一点怨言也没有。

不需要对所有采购产品进行验收。ISO9001：2008标准7.4.1的条款：对供方及采购产品的控制类型和程度应取决于采购产品对随后的产品实现或最终产品的影响。可见如果文具等产品对你的产品造成影响则需要进行验收，若不造成影响，则不需要验收。验收不验收取决于对产品的影响

告诉他们钓鱼岛是中国的。蹲点也没用。。。。

思路是正确的。
每个月有100多份CAR，基本上改善没有什么指望了，大家可能都麻木了，不知道开出的100多份单子月底能收回几份，有几份填写了内容？有几份是有效的。如果这些东西你早就分析过的话，你也早就按照老板的意思去做了。
1、对于制程过程中出现的不良应设定不良指标，超出指标就可以开单子。另外针对一些重大不良和绝不允许出现的不良可以开单子（要定义好重大不良和不允许出现的项目）、批量不良等，故要先分析并制定你的指标和要求，然后按照指标开单。
2、将以前的内容进行QC七大手法分层分析，将重点内容和频发内容找出来，利用柏拉图分析，找出80/20的重要问题，（80%的问题是由20%的原因造成的），这样逐一改善，必要时成立QCC小组进行攻关改善。

聚人心，建标准，搭班子、带队伍
你提到的问题提到了人与人的矛盾，下属没有管理能力，客诉多，这些事情质量管理中都会存在，目前最主要你要带给他们正能量，以身作则，带着他们打几仗，教会他们一些方法，带给他们一些理念，慢慢就好了，我看你们检验员就8人，估计公司也不是很大，应该在200人以下吧，公司小好调头。

客诉这块你可以尽量把前期客诉报告整理一下，看主要是发生了哪些客诉，发生在哪些哪些工序，什么原因，前期的问题点的整改措施是否已执行，或执行效果怎么样，也可以结合客诉做一个内部审核。
这个项目前、中、后都要以公司级的形式进行，结束后把相关的报告提交一下公司管理层，好的一面，说一下前期做得好的带给公司的变化，没有执行做得不好的，结合目前对公司的影响，如是否再次或多次出现同样的客诉来对比提醒一下公司管理层。其它的就要看公司的重视程度了。

带人这块，就是你要以教练式的方法，带一次，指导下操作一次，纠正指正一次，持续几次，他们就差不多可以独立操作了，你如果有时间也可以将一些常见处理问题的方法进行标准化，写成文件，如果时间上来不及可以先画个流程图，给他们培训一下，就按你这个套路来做。在这个过程中你慢慢就会了解公司，其它部门，也算你们的磨合期吧，后面就好了。

人比较少，偶尔可以出去聚聚餐，费用你如果觉得多可以只请你下面的干部，然后让干部再请下面的，也可以看给你们老板申请一下费用请部门聚餐，不过一般这钱也不多，一般饭店一桌你还是可以请得起的，主要是中国人关系近了，信任多了，后面什么事都好谈了。
以上你参考一下吧。
一句话，当领导多带队伍几次，他们成长了，你自然就轻松了，晋升也是早晚的事。
祝你好运！

1.首先，恭喜你遇到一个懂品质管理的老板，只有看重过程控制的管理人员才是真正懂品质管理的人；2.其实检验工作只要做了，判定对了，记录并不重要，对结果没有影响；
3.既然你自己在管品质部，要求自己的下属完善记录应该不是什么难事，做些范本给他们培训，天天检查就行了；如果这个也做不到，你就趁早走吧。

和生产部配合好，将员工挑出的不合格品进行分类，找问题的集中点，这个得你自己去做；
如果有能力运用品质工具，对不良问题进行分析，必要时要求其他部门参与，但一定要懂的引导。寻找原因，别让别人牵着你的思维走，我想鱼骨图和5Why法对你应该没有难度吧。因为你刚到，这种事老板会支持，就当是做样子也会支持你，现在是个机会。
利用分析的结果设几个监控指标，千万不要多，自己去跟进。等有效或顺畅下来再交给下属去做；
在所有的过程中，多当着老板的面感谢其他部门的配合；
8.永远别丧失信心；祝你好运！

生产记录可用于统计每日，每周，每月的产品生产数量、报废数量情况。可以简便的识别出目前的产能状态（是否充足）和产线生产能力（产品报废率或材料利用率）。
生产记录用于部分计件制生产企业，员工工作量统计。
生产记录在填写过程中，可以让操作人员再次确认使用的物料，产出的产品与生产计划任务是否一致，有一定防错作用。
样品的生产记录是新产品开发的输入，用于内部产品定型或产品改进，部分客户会要求提供。
特殊过程或关键工序应予以保持生产记录，以便对生产实施监控或测量。审核时，会用到。
生产记录是产品追溯的重要依据，这点对质量控制非常重要。
另外，生产记录在发生工艺变更时，也很重要。

楼主这句话道出了自己的谦虚谨慎：

现在来看，总经理似乎主意已定，可能我受传统质量管理思维所限，还没意识到总经理的高深用意

很好很强大，前途不可限量。
 
1试问，一个是高层改革派，一个中层保守派，改革的效果能如何？
2试问，最后的结果是保守派黯然离去，还是改革派一败涂地？
3试问，这世上真的有不存在检验员的公司么？
4试问，这世上真的不能把一人当两人用，女人当男人使，男人当畜生使么？
5试问，这种简单粗暴的政策会有结果么？
 
1答：高层改革，中层抵制，执行力差，一流战略+三流执行力，一定没好下场
2答：无论哪种，都绝非楼主和你们总经理想要，所以你们目标其实一致，都是为了企业好
3答：的确有，德国那地方还不少，都是百年中小企业，当然也不缺乏作坊式企业，这世上为什么会有分工，就是因为一个人多工序全能效率低，不一定全是因为有品质问题才有了品管和生产的对立分工
4答：通过精益生产和自动化改进可以，通过消除现有浪费和压缩人员闲散空间也可以把效率提高50%，关键看企业的浪费水平如何。通过人力紧缺政策倒逼流程改善也是一奇招，风险很高，当然，总比给闲散人员按时发工资企业倒闭的风险小点（如果真的是企业已经不堪人力资源重负的情况）
5答：这世界到处都有风险，或许企业倒闭的风险，比大刀阔斧裁人引发的品质风险还要高，那么看楼主公司的情况，采取简单粗暴的方法也未必无效。
 
最后，管理是责权利的平衡，如果裁掉检验员，能够换来客户投诉对生产经理，操作员的直接追责，并把检验员的工资加给操作员提高积极性，每道工序操作员之间互相检验。这样也未尝不可。
 
曾经接触过一个台湾企业，作为SQE我一有问题就找对方的生产课长直接带人来我司返工，后来发现这个公司只是刚导入的前半年发生过几次问题，后来再也没有投诉。他们公司的品质部门不对外接触，品质经理就管管体系审核和汇总一下各个部门的8D报告，安排实验室做一些尺寸检查。我觉得这样的企业也挺好的。
 

从前有座山，山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
想必大家都知道三个和尚没水吃的故事，但是，是什么原因导致他们没水吃呢？
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了!
他们说：“整天瞎分析个屁!什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题!
早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮脑残，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！“
三个人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手，越过数个层级之后，主持和书记总算收到了这个请求，经过各个部门季度会议的总结和分析。
经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的;在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。
这就是很多企业倒闭的原因：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。