为了让大家能够看到LZ连续的日志，我整理了一下，大家可以连续的看了！！
1.品质经理的日记之赴任
在现场一个重要的问题就是5S。这在很多企业中都是非常头疼的问题,我们可以搞一次甚至几次大清扫的活动，但活动之后,清洁的现场又重新变脏。这样的循环在每个公司都有。
反过来讲，品质上并没有什么大事情，就是要员工养成一个好的习惯，这样的习惯就是5S的范畴。只要员工能够按照标准进行作业，在品质上其他问题都是可控的，做品质经理每天最不踏实的就是员工能不能自己对自己的产品进行保证。也就是说，规定下来的事情能不能认真遵守。以前，一直在公司负责一些开发工作，由于工厂这边总发生不良以致于在客户哪里造成了很大的影响，如果再不改善，我们可能就要丢掉客户，这样，AOKU董事长决定派我去协助工厂解决品质上的问题。在到工厂赴任之前我就听说工厂里的作业员不看图纸，经常做出一些低级不良。低级不良都是由于一些不好的习惯造成的，因此，对这种不良的习惯进行改造，就成为我第一要解决的问题。说心里话，这又成为我的一次挑战。
我们的工厂经历了几次搬迁，最终落脚在大连的一个偏远的县级市----瓦房店，经济危机的时候，我们大家都没有工作做，在大连北三市冬天特别冷，比市内要低很多，这个冬天是我们最冷的一个冬天，因为我们没有钱买煤，根本就没有取暖，甚至连工资都是千方百计凑的发给员工的，这样大部分员工都流动了。只剩下十几个人了。
09年8、9月是个转折点，就在大家天天盼订单的时候，忽然就开始来了，结果产量也开始日益增多，结果大量新工人开始上岗，继而，不良也就频频发生。
以前工厂这边我很少来，尽管对他们所受到的苦却全然没有感受过，但对他们的一些品质不良的情况有了解，所以，我非常有信心把工厂的局面扭转过来。

2.品质经理的日记之5S
在2009年10月的第一个工作日，我正式来到工厂，感到从未有过的压力。全公司都把品质的提高的期望寄托在我的身上啦。从业几十年，经受过各种各样的风风雨雨，我还从来没有感觉到如此的压力。
当我进入车间时，我所见到的是到处都是油污，遍地都是落地件的工厂。这样的工厂能生产出高品质的产品？每个人都会怀疑。车间里除了浓重的机械油的味道以外就是刺鼻的厕所味。当我走进厕所，几乎要让我吐出来。黄呼呼的墙面，还有从来没有好像从来都没有冲水的便池里充满污秽的黄色的物体，都高出便池很多，第一反应就要捂住鼻子。下水管几乎都被堵死啦，黄呼呼的水从各种管道中渗透。不仅味道刺鼻，还有一种感觉很刺激的气体非常辣眼，几分钟就没有办法呆下去。这就是我赴任的工厂。
结果我来工厂赴任改善品质的第一件工作就从打扫卫生间开始了。我立即召集各部门负责人来到卫生间，出乎意料的是他们居然不知道车间卫生间如此肮脏。原来这些领导平时都是用有专门人员打扫的客用卫生间。尽管我是“钦差大臣”，但我还是忍住愤怒，拜托技术部门的QIN部长派人修理下水，并由制造、品证、技术各部门派出一人，和我一起打扫。
制造派的是一个姓孙的班长，一边往卫生间走一边往手上套塑胶手套。我上前一把拽下：“不行！不能戴手套刷卫生间！”我几乎是在喊。孙班长怔怔地站在那里，手咋撒着不知道应该做什么。
这时我知道了，他们根本就不知道卫生间应该怎样清扫，我给他们做示范，接了一大桶水，把一个个便池的秽物冲洗干净，然后用刷子把便池一一刷干净，用抹布把池子里边边角角和地面都搽干净。大家得到方法于是就七手八脚地开干了，用了一个多小时，才把卫生间清洗干净，前面也白了，就连便池都是白晃晃的。有人在这时想进来用卫生间，一进门就踩了一个黑脚印，居然不敢进来。大家从来都没有想过卫生间原来应该是这么干净的。
卫生间清扫完了，我和清扫卫生间的人以及各位领导一起开了一个短暂的小会，请参加清扫的人谈谈感想。技术部门的刘主任说了一句话：“连卫生间都清扫不干净的话，那什么都不可能做好。”这句话让我感到一些欣慰，如果所有员工都有这样的认识的话，品质的改善还会成问题吗？
于是，我和各部门领导们商量把清洁工辞退，由员工自己进行清扫。这样，每个部门领导都分了一个卫生间，我负责车间的男卫生间。从这一天开始，我每天带一个员工进行卫生间的清扫。我计划带每个员工进行一次卫生间的清扫，这样干了3个月，所有的员工都在我的指导下学会了清扫卫生间。
自己动手清扫的效果很快就显现出来了，由于员工们都知道了清扫的不易，所以在使用时就会格外小心，生怕弄脏。
一天有个日本客户来工厂考察，一来工厂突然要看卫生间，就进入了车间的卫生间。进去后，一顿照相，然后问我是不是有专门的清洁工人打扫。我回答是我们的员工自己打扫。他一连说了几个好，对我们的卫生间大为赞赏。因为卫生间的干净得到了他的高度信任，后来成为了我们一个重要的客户，那都是后话了。
我们工厂有个国营企业出身的高管，有一次在其朋友聚会中被问到工厂情况时，居然是这样回答的：“我们工厂不用说别的，就是厕所都比你家厨房干净！”
卫生间干净了，我的5S也就从这开始了。我对作业员们讲：“过去，卫生间是全公司最脏的地方，现在是最干净的地方了，那么现在哪里是最脏的？”大家讲了，清洗间最脏。我说：“好吧，那么我们再把清洗间变成最干净的地方！”这样，清洗间由成为最干净的地方，一点点磨刀室、屑库……都干净了，设备也干净了。在不知不觉之中工厂变得很干净，玻璃都是一尘不染。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-241707-1-1.html
3.品质经理的日记之5WHY
品质部门的负责人是个女人，姓张，56-57岁，但看起来却却象45-46岁，爱唱歌、爱说、爱笑。是一个很活泼的人。我向她要了近期的客户不良对策表，发现不良大致有三种：异机种混入、孔尺寸小、长度不良。原因都是员工没有按照要求做、而对策一律都是加强对员工的教育。我问她：“没有按什么规定做？”她回答：“就是公司定的规定啊。”

我继续问：“公司都定了什么规定？”

“认真进行自己的作业啊。”

我有些忍不住了：“怎样做才是认真工作？”

“就是要仔细检查。”

我实在无法继续进行这样的交谈了，就带着她进入车间现场，问员工：‘你要检查那些项目?’

有的员工回答了5项，有的回答了7项。到底应该是几项？

我继续问员工：“作业指导书上可是有二十多个检查项目，那些需要检查5-6个项目是在那里规定的?”

员工回答：“是张课长告诉的。”

我实在无语。当品质上出现了问题的时候，管理者通常都说员工不好。员工则会说设备不好。反正没有说自己不好的。事实上，员工所犯的错误都是管理者的原因。如果员工都不犯错误，那要管理者干什么？

那个张课长每天都在潜心于那些空洞的对策之中，忙的不可开交，每一天都有至少一件客户投诉信息，每天都需要安排人返检、挑选，要对工厂在库、客户在库全部对应，每次返检都是几十万件。

我问：“为什么不能认真调查原因？”

她回答：“没有时间。”

没有时间调查不良原因，难道有时间生产不良品？我很疑虑。

我问：“品证能不能保证不良品不流到顾客那里？”

她说：“不能！”

“为什么不能？”

“加工必然会出现不良，而品证只是抽检，不可能没有不良流出。”

回答的好像很正确，但就是在这样的想法支配之下，不良永远都不能止住。我十分生气，猛地就怕起桌子，感觉几乎全公司的人都被我这一拍吓了一跳。

我大声吼到：“不能把不良止住，就不配做品证。”

张课长的脖颈筋涨的鼓鼓的，反驳到：“制造做出的不良，该品证什么事？”

我已经不耐烦和她说什么了，品证就是品质保证，不能保证还叫什么品证。出现问题，如果连根源都不去追究的话，那么即使出多少气力去检查，不良永远都会出现，永远都会忙不过来。那张课长每天起早贪黑地工作，很卖力气，但结果是不良越来越多。

她对我的批评很委屈，提出要辞职，我没有一点犹豫就在辞职表上盖了印章，给人的感觉生怕她反悔似的。

董事长给我打电话问我，能不能给她安排个其他位置，她可是公司的元老啊。

我没有答应，她毕竟已经过了退休的年龄，就回去安度晚年吧。我是这样想的。

她走的那天，我带着全公司主任以上的干部在瓦房店最高档的酒楼为她送行。最后的时候，她找我敬酒，说了这样一句耐人寻味的话：“我老了，不能适应新要求啦。”

好像是这样，尽管她外表年轻很多，其实内心却可能比实际年龄老很多。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.6sq.net ),本贴地址:http://www.6sq.net/thread-241707-1-1.html
4.品质经理的日记之5WAY续
我们几乎在每天都会接到客户那里的不良信息，一段时间，外线电话响了，都没有人愿意接。越害怕出不良就越出，客户那里又出现不良了，有20万产品被退回，需要进行挑选。一时间车间都堆满了，连办公室都堆上了产品。全公司所有人都来对应挑选，财务人员也上阵了。这样干了2个星期才完成。这个期间我们都住在工厂不仅各级管理人员，就连董事长都是一天也没有回家，实在很累。很多人都是第一次接触产品检查工作，连千分尺都不知道怎么用的人都参与了挑选，结果是可以想象的。董事长说：“我们比比看谁选的准确，每个人都把名字写到现品票上。”处理两个星期的产品送出去了，结果第二天就接到信息，又出现不良，不仅有原有的不良，甚至还增加了机种混入的不良。打开一看居然是董事长的签名。大家感到十分诅丧，这20万产品反复地进行挑选，居然到最后往返了13次才最终处理完。

其实，工厂每天反复出现的主要不良不过是3种，就是这3种不良每天都在折磨大家。最多的不良就是混入。由于我们做的产品外形差别非常小，用目视无法准确判断，即使尺寸也只有个别部位有一点点的出别。如果通过检查将它们区分出来完全是不可能确保没有混入的。通常来讲每个工厂的80-90%不良的发生原因都是5S方面的原因，也就是说如果能够把5S搞好的话，那么我们就可以立即将不良减少80-90%。因此，首先要进行的就是5S。我们不缺乏做法，针对这些不良过去都做过很多对策，但是始终没有成效。

我把各部门的管理人员召集起来，用一块白板，把问题点写上去，我们首先要解决的是混入的问题。由大家开始想问题，先提出第一个层次的问题，每个人都有一本即时贴，不论谁都可以把自己的想法粘到白板上。然后大家再针对第一个层次的问题发生原因进行分析，这样一直地进行，直至第5个层次上。这是白板上已经花花绿绿贴满各种各样的标签了。做到这里，大家忽然发现做法已经很清楚了，很容易就可以采取对策了。这样我们就整理出大约12条做法，把这些做法分配给每个人，按照期限去完成。

一个星期的时间，大家分担的任务都完成了，我们将生产过程中各个交叉环节全部都整理成平行流动的方式，结果混入不良立即就没了。我每天拿着我们自己定的改善对策的一览表在现场确认，连续2个星期没有出现混入了，客户的投诉立即减少了一半。
但忽然有一天又在客户那里出现了混入，是什么原因？我再次从头带领大家可是确认，并没有发现什么异常，每个种类的产品都在各自的作业台上进行作业，然后包装，似乎都很正常。那问题出现在哪里？让人觉得十分诡秘，因为我们已经做成的对策是不可能出现混入问题的，如果出现就会是人为造成的。进一步确认发现夜班人员作业由于作业速度不一样，有人在下班的时候还没有做完，其他完成工作的人就帮忙进行作业，这样就没有按照要求在各自的作业台进行产品的作业，从而造成混入的重新发生。
我把所有的作业人员召集起来，向大家说明在客户那里的不良状况，然后问大家：“大家都愿意出不良吗？”大家都说不原意。“那么怎么才能不出？”作业员们七嘴八舌地说起来，但我发现，大家并没有全部理解我们所做的针对不良的改善对策。
这件事让我知道了两点十分重要的内容被我们忽略了：其一就是我们做的改善对策能不能让全体员工理解，其二就是有没有作成标准化的文件让大家理解。
于是，我立即对全体员工进行了有关12点做法的解释，并作成了像看图说话那样的文件揭示出来，让大家充分理解。再对大家进行确认的时候，每个人都知道要求了。
当然，在这个期间还发生了几次反复，但我们对每次的反复都进行了5个为什么的追究，到后来混入不良就彻底解决了。
通过这件事，让我更加理解5S对质量的影响，大多不良都是由于没有做好整理整顿的原因造成，就是做好了整理整顿由于大家不能很好遵守又会出现反复，这又是修养的问题。因此，围绕5S开展工作是搞好质量的根本。如果仅仅把5S理解成清扫，那么对于5S的巨大作用的发挥就会受到局限。
5.品质经理的日记之5WHY续2
工厂的品质目标是13000dppm，我第一次见到时还以为是看错了，我问相关人员：“这个目标有没有错？”同事们告诉我确实是这样的。好高的不良，通常机械加工常规的水准应该是在4000dppm以下。我告诉大家：“品质不良的目标必须是零!”大家对这样的目标没有说什么，但我知道他们肯定不相信。作为品质人员，如果制定了某个数值以下的不良目标的话，他们就会安于现状，会认为目标以下的不良是应该发生的，就不会去想方设法地改善。因而，品质不会彻底改善。品质人员必须对不良时零容忍的态度，即使3.4dppm也不容许出现，只有这样才能彻底铲除不良存在的合理性。在消除了混入不良后，品质方面就轻松了很多，大半的不良已经没有了。剩下的就是孔不良。我们公司加工的是一些精度要求很高的精密部件，内径的公差只有0.004-0.006mm。因为要求高，所以需要全数检查。即使这样，每个月都会有5-8次的客户不良信息反馈。也是工厂不良废弃金额中的最大项目。我在现场确认中发现，作业人员都是使用通止规检查内径，于是就做了10个接近下差的不良品让大家确认，结果10个人中有9个将其判断为合格。即使那一个判断正确的人再重新进行第二次试验时，也把不良品判断为合格。我发现他们在使用通止规时的力气特别大，小于下限0.0015的产品都会判断为合格品。于是，我要求大家用通止规的自重力进行检测，大家都觉得别扭。也许真是这样，也许是不习惯。我站在椅子上向大家说明通止规的使用方法，让大家仔细去看，然后让每位作业人员站在椅子上进行演示，大家对演示者进行评判，就这样每个人都掌握了通止规的使用方法，内径不良就这样一下子消除大半。

运用通止规进行检查无法知道产品的中心，可能设备调整在规格上限或下限附近，这样就会使加工过程中形成偏差，另外，刚刚从机床出来的产品带有温度，偶尔会出现个别的不良品。要达成零不良的目标就必须进一步进行分析。为了确保加工产品的测量准确，我要求采用下限增加0.001mm的止规，这样即使有温度影响也不会出现不良。

不良又有下降，总不良率这时已经降低到6000dppm以内了，大家都感觉欢欣鼓舞。有些人认为不良已经消除了，老员工经常回忆过去的情景，对现状感到高兴。特别有一天，送货的司机吴师傅对大家说了这样的一句话：“过去我不但要送货，还要送人去客户处理不良，现在好了，我只送货，不用送人了。”是啊，连送货的师傅都感受到了品质上的改善效果了。但是，我不是这样想，我把每个月的公司不良品废弃金额的推移图给大家看，不良确实下降了，但是最高的不良项目还是孔小。我召开公司领导层开会，对现状进行了分析。我告诉大家：“不良必须是零！”说心里话，提出这样的目标，纯粹在跟自己过不去，无形中给自己增加很多压力。与会者似乎根本不相信零不良的说法，全部都闷不出声。没有响应是很无奈的，我必须要向大家说明清楚，我们能够达到这个目标。我把设备分析的数据给大家看，我们用来生产这个精密的设备有33台，按照0.005mm的公差计算只有24台能够达到cp1.67。也就是说，有9台设备根本不可能保证能够100%生产合格品。但是加工精度不高产品的设备，却又有11台能够达到要求。我们只要将设备调换一下，不良又可以降低。还有，作业人员根本就不知道什么时候应该调整设备，每个人都按照不同的基准进行处理，这样又使得偏差的加大。其实只要能够让大家理解了这些问题，对应改善的做法就很简单了，结果不良又进一步降低。
6.品质经理的日记之挑战不良为零1
张课长离开以后，就提拔了一位姓韩女生来替代她的位子。张课长之所以离开，并不是她不勤恳，也不是业务不行。她的失败就在于没有跳出品证的圈子，只是关注于出荷检查。而品证部门核心的工作应该是防止不良的发生。她可以对检查方面做出很好的安排，但这远远不够。品质部门的责任者或担当如果要想能够做好，首先要有一个不良为零的目标。这是通过检查所不能达到的，必须是检查+5WHY。如果没有这样的做法，不良就会天天出现。品质部门的担当如果有出了不良都是别人的原因造成的这样的心态的话，那早晚就是死路一条。张课长的离开我只能替她惋惜。我过去和AOKU董事长在一家500强企业做事17-8年，期间人来人往见了很多。我也不会因为某个人的离开而如何。我所要求的品证必须是在出现了问题时，一定要刨根问底找到真实原因并推动相关部门进行改善的品证。我把这样的要求向韩提出，出乎意料是她居然说干不了。在17-8年的职业生涯中，我几乎没有听说过不能的话，因为在过去的公司，“不能”被列入7大禁语，那时我们最常讲的话是：“CHALLENGE!”和“加油！”没有人敢讲“不能”。

我告诉她：“我帮助你推进，只要你认为需要我做什么，你就尽管吩咐，我保证全力帮你。”她还是说不能做到。差哪儿?我也感到疑惑。她说：“其他部门的领导的职位都比我高，我怕推不动！”我告诉她：“你去推一下试一下，学习一下怎么推动。”还是胆怯或者还有其他什么原因，反正她自始自终没有行动。我把制造部门的王课长和技术部秦部长找到韩的面前，问他们：“小韩如果找你们确认不良原因，你们会不会配合?”他们都异口同声说：“我们肯定帮助她!”OK，大家都这样支持她，她还会说什么？她也就答应了。在这里，我考虑还不仅是她能不能推进相关部门的事情，我有感觉到她是想提为课长。原先张在的时候是课长，而接替她的也应该是课长吧。常理上好像是这样的，但是，如果没有做出课长的工作目标怎么会提拔到课长呢?首先是要做到课长的工作，之后才能被任命，而不是先任命课长，而后你再做到。这应该是职场的通常规律。

韩在我的推动下，开始做一些推进其他部门的改善工作了，但水平毕竟有限，和期望有些远，做的时候总让人觉得浮皮潦草。但我还是鼓励她去做。我每次都要问她：“为什么?”通常她只能回答一个。当无法继续回答的时候，我就要她继续调查。我其实在心里每个问题的调查都是给她7天时间，只要一天弄出一个为什么，那么我就OK了。但她压了很多没有解决的问题，越来越多。我带着她去现场确认，告诉她每天只要在现场行走7000步什么问题都可以解决。但是我发现她总是在办公室打电脑。我有一天真的生气了：“每天在办公室能消灭不良吗?”她回答：“不能。”“不能为什么还坐在办公室?”她毕竟是我来以后第一个提起来的人，我不想让她半途而废。通常我的习惯是：当我觉得某人有培养价值的时候，我会经常对他进行批评的。她有些委屈，眼泪都要掉出来了。这时我看见她坐的椅子是有扶手的靠背椅。这种椅子在我过去公司都是部长才能有资格坐的，我一时愤怒就把椅子踢开了。这时她的眼泪掉了下来。

第二天，她向我提出辞职，告诉我一个月后离开。我尽力挽留她，但始终没有答应，只好答应了。但是，在我没有其他人选的时候，我希望她能够继续担当工作，她也同意了。

但是，后来发生了一些事情使得她提前离开了，在月底需要向客户提交一些报告，有些内容在她的电脑里，于是担当者向韩要的时候，她却说没有了。当我去要的时候，她说：“资料已经没有了。”我告诉她：“资料是公司的，你必须交给担当者，不然会受到法律制裁的。”说完我就离去了，结果没出20分钟，担当者告诉我资料找到了。

因为这事，我决定还是让她提前离开了，她的辞职是我很不开心的一件事情。
7.品质经理的日记之挑战不良为零2

转眼我来公司任职已经一个月了，大家要给我开欢迎会。说心里话都一个月了，开不开也觉得没有什么。不过，转念想一下，也许是大家开始认可我了，所以才要开这个欢迎会的。本来我以为张课长的欢送会就算欢迎会了，但大家不干，非要专门开一个。好吧，也不好拒绝美意。
免不了要大口地喝酒，这是北方的习惯，要一杯杯地干。我那天喝了很多，也很兴奋，将我对于公司的理想统统向大家说了出来。我告诉大家，我们要做到将来直接将产品送到客户的组装线上，要让客户的进货检查部门失业，可谓雄心勃勃。大家都一个劲地说好，但我感觉他们都把这个话作为酒后狂言听的，但其实我很清醒，这些话是我一直想对大家说的，只是没有合适的机会。今天，我借酒会就讲出来了。
这样的目标对于大家来讲是第一次听说，很多人都会感觉是胡说八道，但并没有谁说什么，都应声附和说好。关于工厂的未来，我说：“我们将来的工厂是一个一流的工厂，是没有不良的工厂。”那就是一个零不良的工厂。靠什么？我说：“是智慧！我们要建立的是一个智慧的工厂。”我是这样认为的，如果我们没有创新的话，我们的工厂就会永远是一个忙得不可开交的工厂，是一个和在马路边上挖沟一样的工厂。工厂的价值就在于不断创新，不断打破现状，从而使我们的工厂成为一个有技术含量的工厂。
如何做？当然大家都不理解。我说：“我们每日的工作都分为2个部分，一部分是维持现状的工作，一部分是创新的工作。在维持现状的部分工作，人是最不可靠的，很容易发生失误，因此也很容易出现不良。我们要把维持现状的工作交给机器做，把创新的工作交给人来做！”
其实只有这样，才能使加工业摆脱微利的经营模式。但大家都习惯于酒桌上的胡吹乱炮，也把我的话当成酒话听了，不过他们还是觉得听的挺过瘾的。
在最后，大家都来向我敬酒，我问每个敬酒的人：“能不能达到零不良？”如果说不能我不会喝他敬的酒，如果他回答的声音不够响亮我也不会喝。大家好像是为了给我面子，都是大声地喊：“能…….!”于是我喝了很多酒。
这时，技术部门的刘主任来敬酒，我也同样问：“能不能达到零不良？”他决然回答：“不能！”我又问了一句：“能不能？”他大声喊：“不能！”“能不能？”这时他猛力把杯子砸在桌子上，杯子都碎了，酒溅到四出，甚至都溅到我的脸上。仍然在喊：“不能！”这是我当天晚上唯一没有接受的敬酒，我没有喝这一杯酒。
因为我在刷卫生间时就注意到了他，那天我们向肮脏的卫生间开战的时候，尽管开始他不得要领，但在我示范之后，能够很认真地把卫生间的边边角角刷的干干净净，给我留下了很深的印象。特别是有一天，因为工作忙，我一直到晚上12：00才离开工厂，在我离开的时候，我发现他还没有下班，还在车间忙碌着。但当我早上一进车间，我发现他还在那里忙，他居然加了一夜的班。并没有人安排，只是因为他担当的工作一直没有完成。我在日本公司工作了很多年，这样的做法过去司空见惯，但在这里我确是第一次见到。
酒会的第二天，我来到现场看见了他，就拍拍他的肩膀，问：“怎样，想明白没有，能不能达到零不良？”他有些不好意思，搓着双手，脸红着说：“不好意思，让你见笑了，我昨天喝多了。”呵呵，我笑了：“没有关系，你说不能肯定有你的道理。说说看。”他跟我说起很多工厂不足的问题，这些问题大家司空见惯谁都不肯动手解决，只是互相推诿，都不愿承担责任。我知道，为了一些不良的改善，没有谁安排，他总是力所能及地对设备进行各种改造来解决各种各样的问题，经常是为了解决一些困难的问题连家都不回。
我想，欢迎会那天，大家都是为了迎合我把口号喊得震天响，但实际并没有人认真去想些什么，而只有他，刘主任却实实在在地进行了思考，我认为，这是一个可贵的人才，所以，我决定由他来顶替离去的品证主管。这样，他就成为我来工厂的第三任品证主管。我告诉他，也是在激励他：“给你3个月时间，让你来熟悉品证的业务，如果担当不下，你就离开公司。”他答应了，但完了说：“这个月不算，从下个月开始好吗？”我答应了。
8.品质经理的日记之挑战不良为零３
提出零不良的目标很多人持反对意见，但是，零不良绝不是不能实现的，绝非仅仅是一种理想。关于不良的产生方面，所有的不良几乎都是由于整理整顿不足造成的。这一点可以从环境卫生方面看到一些共同的规律。当我们行走在街面上时，我们会看到有很多垃圾。个别一些城市比较干净，但干净的背后确实成千上万的环境工人辛勤打扫的结果。他们起早贪黑地清扫，才使得城市变的干净，但是经过一夜环境又会变得很肮脏。大连就是这样的一个城市，因此，每年节假日市长都要去慰问这些辛苦的环卫工人。但是，一个城市如果要彻底清洁，仅仅靠清扫是做不到的。必须是所有市民都加入清扫的行列。首先需要保证每个市民不随处扔垃圾，并有相应的垃圾处置手段。另外，对于不遵守规章的人必须采取惩罚的手段。
在同样的中国人的地盘，香港、台湾、新加坡就要好很多，几乎在街面上看不到垃圾。差距是相当大的。差在哪里？我认为首先是体制上的问题，我们没有建立一个清洁的体制，而这种体制就是一种整理和整顿。整理、整顿的概念就是将好与坏的作法进行区分，剔除坏的作法而保留好的作法。
品质上也是同样。我对过去发生的不良进行了调查发现有3大不良占总不良86%，分别是：异机种混入、内径不良、总长不良。表面看起来都是技术上的原因，但根本上都是因为我们无法区分正确状态和异常状态造成的。作业员只关心产量，根本对自己做出的产品不进行任何检查，即使设备、材料等发生了异常还在继续生产，所有的产品都要经过QA人员的检查挑选以后才能出厂送交客户。这和清扫垃圾的作法是一样的。品质人员在这样的体制之下的作用就是一个垃圾分拣工，他的工作就是从垃圾中跳出需要的产品。除了浪费人工以外，更致命的问题是，送给顾客的产品我们无法保证没有不良。这样的体制就和产生垃圾的环境体制一样，是一个产生不良的体制。所以，要向不良为零挑战，首先需要向这样的体制进行开战。也就是说，我们需要向不良开战，而不是向不良品开战。向不良开战的意义在于在不良品还没有形成，出现有不良的状态的时候，我们就要开始采取行动，从而避免形成不良的结果。
在现场确认时，我发现一个有一台机器车刀打了。当作业员发现这个问题时，只是把车刀更换了就完事，而在以前时间内生产出的不良品只是任其往下工序流动，在最后再由QA人员将不合格品检出来。这是一个及其错误的作法，作业员的错误其实并不是作业员本身的错误，作业员的错误都是管理上错误造成的结果，从根本上讲是管理者的错误造成的。
我询问作业者：“出现不良是谁的责任？”作业者回答：“如果在开始的时候出现不良品的话，是技术调机造成的，如果中间出现不良品的话，是QA没有检出的原因。”这样的回答就不难想像为什么会出现不良品，因为从指导思想上作业者就犯了错误，但作业员的错误不是作业员本身原因造成，更深一层的原因是建立作业员这样思想的体制，因此，这样的体制就是我们需要开战的不良。
那么向不良的体制开战的战斗也就打响了，在第一个阶段中，首先建立了这样的作法，就是一旦出现不良就立即停机，对以前生产出来的不良隔离在设备上专设的隔离区域，作业者在设备调整完了并的到确认OK以后再重新开机并对这些产品进行全数检查。而QA对所有产品只是进行抽检确认，如果发现有不合格品，就退回作业员进行返检。在退回去返检的同时要向不良的责任者发行5WHY报告书让他一天完成一个为什么的回答，每天早会时是做不良的作业员最难受的时刻，他们要在班组的全体成员面前说出为什么产生不良，说出了一个，我就会接着问后边的为什么。
当作业员自己无法调查出为什么时候，他就要和班组成员进行商量与技术部门进行沟通，这个过程做起来要很辛苦，但一旦做好他们就会明白了什么是不良，就再也不会重复出现，另外班组成员也会因为他的调查受到教育，也会对同样的问题发生警觉，不仅避免当事人再发，也会避免其他人再发同样错误。
当中有人对于这样的作法很伤脑筋，不愿意进行这样的思考。有一天居然有个作业员找我说：“别再让我说为什么了，不如罚我钱吧。”我坚持不罚钱的作法，每个人都要对自己的错误进行5WHY的思考，这样就会让其明白只有不出现不良才能不出现不良品的道理。
9.品质经理的日记之挑战不良为零４
通常我们都认为3.4ppm是质量上的最高水平，但是，客户要求的是零不良，他不管你是多么低的不良率，即使你达到3．4ppm。我们的产品每个月要有500多万件，如果按照3．4ppm要求的化，至少会有17件不良，但17件不良就会使我们每天都忙于客户的不良调查和客户工程的再检查之中。如果每个工序都出现3．4ppm不良的化，那么30道工序出现不良的机会就是102ppm。这是什么含义？就是说，我们送给顾客的产品会有510件不良。也就是说，每个人如果做了99．9999万次正确的作业，只有一次错误作法的话，那么我们每个月就会有510件不良流到客户工程。所以，我反对6sigma的作法，我反对认为不良不可能没有的想法。我们要的是无论如何做都不会出现不良的作法。
不出现不良是不会很容易达到的，要确保作业人员在500万次的作业中没有一次错误，这绝不是你提出要求员工就可以执行的作法，也就是说喊口号是无法达成目标的，必须要有实质的行动，首先需要的是不能放过任何不良。出现不良并不可怕，而可怕的是出现不良后，能不能把不良作为一个改善的机会。也就是说我们要把不良的出现作为一个学习的机会，从不良中得到学习和提高，让不良损失的花费是值得的。从这个角度讲，我们要有一种感激不良的想法。因此，出现任何不良都要让全体人员从中懂得怎样做才是正确的，这样的作法是十分重要的。
在出现客户投诉对应的方面，公司过去的作法是聘用一个专人长期驻在客户那里，一出现不良立即去对应挑选，这样做的结果是对应的速度上去了，但生产现场的人却对客户那里出现了什么问题，给客户和我们自己公司带来多大的麻烦感触不深，不论出现什么样的问题，因为现场有人对应，所以，大家的正常秩序都没有被打乱，给人的感觉是自己的工作都没有什么异常。因此，我取消了驻在人员，让作业人员去客户进行不良的对应工作，谁出现了不良，那谁就去客户那里进行挑选。
某一天，客户来电话我们的产品出现加工不良问题，结果小王就成为了在取消驻在人员后第一个派到客户进行挑选的作业员，一大早就坐早班车出发了，在客户那里他每天从清晨开始一直工作到夜里十一点才能满足客户的进度，这样玩命地干了两天将问题批量的产品处理完。回来后，我问他感想。他说：“无论如何也不能出现不良品，太折磨了。”这就是作业人员亲自去客户处理不良的效果。挑选回来后，我要求他将自己的感想及发生的原因和改善作法用出差报告形式提交给公司，并对所有的作业人员进行教育。而且所有的被教育人员都要在报告上签字。这样以来，不仅发生不良的人受到教育，其他人员也会同时受到教育。这也就是说，我们要把不良出的值。
不出不良需要自我保证，作业人员不能依赖检查人员，必须是自己进行产品质量的保证。不仅作业人员需要有这样的想法，更重要的是管理人员特别是高级管理人员更需要这样的想法。
一次，我接到了来自客户的产品数量不足的报告，因为在现场生产过程中会出现零头产品，这些零头在现场如果能够当班凑整的话，就在现场凑整，如果不能就送到仓库，仓库再将入库的零头凑整。这次问题就是凑整的部分出现的。这个问题在过去对策了很多次，始终再发。我确认了所有可能出现不良的过程，在制造现场已经针对这个问题进行了几次整顿，要出现这样的问题的概率应该是相当低的，如果不是有人故意破坏的话，是不容易出现问题的。让我非常不安的是仓库，那里并没有按照制造的作法进行整理。但是，仓库的管理人员却始终不承认是自己做的不良，拒绝进行同样的整理。这个人也算是一名特殊员工了。
没有办法，我只好把仓库凑整的工作取消，由现场来做。之后，又有合包发生错误的问题，一个机种中有整包的其他机种产品。我又取消了仓库合包的作业。到后来又出现了箱票贴错的问题，多次出现问题，让制造现场作了几次大的改善，仍然没有效果。现场人员为了知道是不是自己做错，在现品票的背面作了标识，如果出现箱票错误的话，看背面有没有标识，就可以知道是不是制造现场的问题。结果不久就又出现了箱票错误的问题，一查果然现品票的背面没有标识，我们立即就知道是仓库的错误。这回仓库不得不承认工作环节有误差，立即接受制造现场相同的作法。
在月度的品质会议上我要求生产部门进行说明，生产部长一个十分会讨人喜欢的女人在总结了生产部的问题点后，还没有等我们对其发表的改善效果进行评价时，就气势汹汹地质问品证部门为什么没有确认发现这样的问题。
我十分生气：“品质保证不是品质部门的保证，是每个人的保证，我们每个人的工作需要每个人保证，这样才能确保不出现不良，如果靠别人确认的话永远都不能保证。仓库出现过数量不足、合包错误、箱票贴错的问题，因为每次都不能及时反省，所以问题反复出现。”她更加暴跳如雷，冲我嚷：“品证为什么没有确认发现？”简直不可理喻，现在制造部门已经被改造过来了，在出现问题时是不会把责任推卸到品证部门的。可是生产部门却还在理直气壮地这样认为。我更加愤怒：“出现数量不足的问题时，我把仓库凑整的工作拿到制造做了，出现合包错误，把合包工作拿出去了，现在只剩下合箱的工作仍然出现错误，而且不进行反省，这样的话，仓库的工作也不要做了，由制造部门做吧！”她还要嚷，我气愤透顶，恨不得立即将她赶出会场。品质会议的结果是不欢而散。
会后大约一刻钟的时间，她给我发来短信说已经反省了，知道自己错了。我并没有回答，既然反省了为什么不当面说出来，还要通过短信？我没有理睬。
通过这件事情，让我认识到，虽然我们作了很多作业员的品质意识的提高的工作，但管理层的意识并没有显著提高，这是品质提高的一个巨大的障碍，如果管理层没有针对不良的自我反省的行为，出现问题只会推卸责任，结果只能将问题隐藏起来，要做到零不良，首先需要做的是将问题点彻底暴露。这在中国的文化背景下是一个很难的事情。

精益主要是解决看的到的问题，注重现场，要求速度
6sigma主要是解决看不到的问题，注重数据分析，讲究精准度

精益生产： 80%的问题可以在现场快速解决
6sigma: 解决20%的问题可以得到80%结果

4楼，我的回帖不知道你是否看“懂”。。。。我的意思非常明确，把如此多的工具，刀具，配件放在工作区域的一个“点”上。。。。除了拍照表现秀一下以外，就现场5S管理来说没有任何意义。。。。。重点是：
1 使用中，如何？
2 使用者如何在自己的不同的工作岗位“点”，取到这些工具和刀具?
3 这种照片在任何一个企业都可以“装装门面”拍的到的；
4 建议楼主认真读读5S的书，理解真谛。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

楼主，就一句话？那么：精益生产是：JIT+IE+TPM的综合性生产与运作管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。

这个不是抄书来的，是当年在一家日系企业受训时，东京总部来的HR总监在上培训课时，开篇第一句话。。。。。。。与楼主分享。。。。。