品质岗位确实不好干，陶汰太快了，我接手前公司已更换了十几个经理，有纯做质量管理出的，也有做技术出身的，反正都待不长，我一直是做技术，运营的，只不过和上面有了矛盾，公司想开除又不愿赔钱，就把我放在这个位置上，干不下去了，自已就会主动辞职。太阴险了。

没想到我接手后，已经两年多了，质量管理工作越来越正规，各部门原来都对质量部意见很大，出了事都推到质量部，现在每个部门都愿意和质量部交流，态度很诚恳，我下面的几个工程师原来就怕电话响，现在工作很开心。上面对我的态度也有了明显的改变，位置算暂时稳定了。

我是如何做的呢？

1.转变观念，质量不仅仅是判官，只管合格还是不合格，要根据自已的经验给出改善建意，大家才有沟通合作的基础，质量部要做为资源输出部门，来服务其他部门。
2.
标准化建设，这是消除部门间扯皮的基础，
......

看是简单，其实是经过认真考虑的！
首先我与公司主管领导会谈，了解公司的战略，他们对品管的定位和态度，对我的期望等等；同时我也会阐述我的观点、工作思路，与其沟通，达成一致，也可乘机提出我的支持需求，并且赢得他的支持，因为谁都知道领导的支持对品管是何等重要！这样我的工作就会结合公司战略和领导要求有的放矢，为我的工作提供支持并扫除一些障碍！第一天我认为应该做！
第二，晚上和弟兄们吃饭，了解目前的现状（这样从公司领导、一般员工两个角度的了解了一些情况），同时了解他们的想法和需求，考虑我可以帮他们做什么，调动他们的积极性。作为一个team,我是team leader，我的主要职能除了制定工作方针，确定工作思路，进行总体指导外，我的重要职责之一就是把他们调动起来，激励他们，培养他们，进行team work!不然我累死都没用！
而我认为第一天直接去现场看不合适，因为真正了解情况需要一个过程，需要时间，一天时间就能看出问题的可能性不大，而且容易产生主观臆断，一开始就让别人不信任，就给自己制造障碍！
其实一些看似简单的东西有着不简单的道理，且勿臆断！
要补充的是达到五星（绿腰带高级）我已经比较满意了，我不会再像以前一样灌水了，呵呵。。。。。。

环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.

1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。

2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）

3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。

4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。

5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）

6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。

7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。

做SQE Leader 快年了﹐感覺是要學的東西很多。特別是模具方向的知識及測時方法的選定。這方面我的客戶(一位五十多歲的外藉人﹐有二十多年的工程經驗)給我的影響很大。
我的很多同事總是自我好感覺良好﹐說實在的跟他們一起去做供應商審核﹐感覺很不好意思﹐大多情況下他們真是強媾供應商﹐ 也許跟我以前做體系有關吧﹐ 我總能讓供應商心服口服。
我總認為做人要有底線﹐做SQE更是這樣﹐不能想著怎樣去刮供應商﹐做人要請良心﹐ 不能總想著貪財﹐ 不說罪惡相報﹐至少你的工作會很難開展的。

我是做QE 开始的 2年后转****SQE 做了4年左右后 接触体系文件编写；慢慢的学习 ，并完成了GJB的认证（个人主导）。现在在一家企业做品质管理，仅仅我一个人。要负责品质管理架构的搭建，管理 运营及体系认证。这家公司涉及光学 电子 机械 软件 应用等相关学科的知识。很有挑战性。
我想说，SQE工程师的后续职业发展空间广阔；不局限与品质这一系统。若您现在是一名合格的SQE工程师，你完全可以去做：采购 生产管理 体系运营 计划 等；当然，个人认为品质不管是QE SQE IQC工程师 OQC工程师 最终的目标还是品质部门最高负责人；甚至是产品总工程师（项目总工等）。
因为SQE职业的特性所要求从业人员所具备的的素养及职业技能是最全面的；
他要求你必须具备：
1.熟悉所负责物料生产工艺及特性（☆☆☆☆☆)---------这是基础也是关键，必要时要比供应商还了解；那样你才能去指导辅助供应商改善物料品质。

产线及物料异常分析判别能力（☆☆☆☆☆）
优秀的沟通及协调能力（☆☆☆☆☆☆☆）---------我认为这是SQE最应该贮备的。这是直接影响SQE工作效能的素质技能。这个沟通协调包括：
3.1与供应商的沟通协调，各种异常改善 各种现场指导评审
3.2与公司各部门的沟通协调能力。主要是 采购 生产 品质系统内IQC QE OQC。
4.各种品质管理分析方式方法工具的运用。理论与实际运用的转化。（☆☆☆☆☆☆）
-------------------工作创新性
等等，还有许多我就不一一列举了。总而言之，SQE是一个需要高智商和高情商的工作岗位。能够做好SQE其他做起来都顺手（前提是，你还要具备较强的学习能力）
但不管这个职业如何的具备优势；路还是在自己脚下。怎么走，还是自己说了算。

个人观点 仅供参考

首先认为:
一、供应商分为三种类型：
1、你们公司的定单是他们赖以生存的源泉，失去了你们对他们的打击是致命性的。这种供应商很重视你们公司，只要你们 公司要求不是太过分了，他们一定回答应、且尽最大努力去做。
2、你们公司的定单只是他们的其中之一。他们失去了你们会有很大的损失，但是不一定是致命性的。这种供应商最难管理，他会使出各种招数跟你玩老鹰抓老鼠的游戏。
3、你们公司的定单很少，只是他们其中的很少很少的一部分，他们失去了你们公司，对他们来说，只是掉了身上的一点灰尘，毫发无损。这种公司如果是大公司，那产品质量都有一点保证，如果是不怎么出名的公司，那你们也比较难办。

二、不同类型的供应商的管理
1、第一种类型的供应商，你们是大爷，所以可以按照正规的程序对他们进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进、签定严格的质量保证协议，定期的供应商审查和管理的程序了。
2、这种供应商，你们也可以进行供应商的资格审查、提出问题、要求供应商改进工作，签定严格的供应商管理程序，但是应付这种供应商是一定要确认好，相关改进计划的落实情况、IQC进行来料检验时，也一定要确认好是否有合格产品与不合格产品混装的现象。发现问题后，立即按照质保协议进行最严厉的处罚，同时立即对供应商进行审查，要求供应商制定改善计划，并形成书面的文件，要求供应商承诺下次不再出现类似的问题，并跟踪他们的执行、落实情况。
3、第三类供应商，如果是大公司、出名的公司，你们不用担心，他们一般都比较注重信誉和产品质量，只要跟他们签定完善的质量保证协议就可以了，发现质量问题后，按照质量保证协议进行处罚，并通知供应商进行改进就可以了。但是如果是后面一种，你们公司就麻烦了，应该是考虑换供应商的时候了。


好的，以上只是我的一些个人观点，希望大家多多指教。

我想说一点，你公司真的一点也不牛。且还存在说谎的成分。
第一：这种开关一个月的采购金额就为1W，且还是海外供应商。
想想，海外供应商会为了你这种客户去增加新设备（烘干设备），当然不可能，换成在浙江这种以作坊式的供应商也不会这么做，何况你那还是海外供应商，大哥，麻烦你动动脑子啊！
第二：就如四楼所说的，没有哪一样东西是由一家公司完全垄断的，不可能找不到另一家，现有供应商根本就不是可以战略长期合作的伙伴，缺乏远见!
其实你完全可以换供应商，不信你来浙江找，只要你想要，保证什么样的产品都可以做的出来，而且价格绝对低廉！

# ISO9001要求共赢的原则时刻都不能忘记！


# 如果适当的让步，既能解决公司内部缺料，影响生产的状态，也能减少供应商的损失，那么作为负责任的SQE，去和设计部门、乃至客户商量，另外采取一些补救措施，降低不合格的风险的前提下，争取让步使用，是必须要考虑的当前应急措施！


# 当然，用8D的眼光来看，度过燃眉之急显然不是一个好的结果，还是需要我们尽快的帮助供方：

# 1、尽可能的有效检验出问题，将问题留在内部；

# 2、尽快的找到异常，消除问题；

# 3、必要的话，尽快的研究替代方案，按照PPAP流程，逐步切换原来不够稳定的工艺流程！

# 4、更新FMEA、更新CP……固化验证好的流程，稳定生产！

# PS

# 作为一个合格的SQE，在某一个供方解决完问题，也不是就高枕无忧了！

# 从持续改善的角度来看，还可以更进一步，做下列工作：

# 1、开发新的供应商，看看有没有可能性价比更好，即使不是更好，下次某个供方再有异常，可以临时调整供应量来解决；

# 2、如果质量能一直保持一个比较稳定的状态，可以考虑精益现有流程，获得降低成本的空间！

# ……


# 其实，这个问题，可以比较全面的观察一个主动工作SQE，是不是知道自己的工作职责，应该干什么！


# 好的SQE能在质量风险和成本之间平衡，并且有足够的沟通能力，使工作往更好的方向去发展！

不反对楼上的观点。
但QE在正直的同时也要注意处事的方法，不一定要跟生产主管针锋相对，搞得对方很难下台。同在一个公司，对所有的同事都应该给足面子。假设来说，就算你老板知道了生产主管的过错，处罚也会很有分寸的，能当老板的人都是宰相肚里能撑船呵。
生产主管私下找你谈，说明他也意识到了问题的严重性，如果你不给他面子，硬将问题捅出去，他极有可能会撕破脸皮，不认帐。所以不如卖个人情给对方，用你QE的专业知识，一起寻找问题的根本原因，采取系统的措施消除隐患，这样他会很愿意跟你合作的，工作容易开展。再说生产主管和稀泥，就是此地无银三百两了，明眼人都知道过错不在QA，QA并不会背黑锅。
只要能解决问题，不论是通过什么方式，对公司来说都是受益的，这也是QE存在的真正意义。QE在公司的职责除了发现问题，提出问题，更应该设法帮公司解决问题。当QE千万不要有：多发现质量问题，多打生产部门的小报告就多出成绩的想法。应该多帮助生产部门解决质量问题。
在公司，发现问题的人并不是最重要的人，公司最需要能解决问题的人，高薪水也总是给那些能解决问题的人。

以下仅为个人意见！（所提到的质量针对于制造加工而言，不包括设计、服务性的等广义的，当然，如果要这样的理解，也可以接受 ）
1、质量是检验出来的！
我们先肯定这一论点（假设成立），以下为分析成立的理由：
首先，质量的定义：一组特性满足要求的程度。既然是程度，那么必然有优劣之分，这就是所谓的质量差异。其次，产品由原物料到成品的过程，是质量形成的过程，过程控制直接影响到质量的优劣。对于检验来说，是一个判定产品质量优劣的手段。也就是说，检验与否，产品的质量已经在制造加工过程中形成，并且是不因检验而改变的。当然，我们是通过检验来发现问题，并解决问题，验证问题是否有效得到解决。奇怪了！这岂不是成为了一个哲学！？是物质第一还是意识第一？当然是物质第一了，客观存在并不因为你有没有想到，看到而影响他的客观性。
如此说来，假设并不成立，质量并非是检验而来！


2、即使生产的所有工程都达到6Sigma，缺陷品还是不可避免！对于用户来说，拿到那个缺陷品的，就是100％中招了。
这句话是100%的赞成的。6sigma也还有3.4ppm的不良率呢，缺陷当然是不可避免啦。
所以也没有讨论的必要。

（因时间关系，只作整体的讨论，不细化了，那样，写一本书都是可以的）

我个人觉得，检验标准和检验规范应该是两个概念，不能混为一谈，检验标准是应该由设计部门制定，它是伴随产品设计开发过程产生的，明确了产品的检验项目及指标要求（一般叫《验收规程》或《验收技术条件》）；而检验规范应该属于作业规范（等同于《检验作业指导书》），该文件由品质部在检验标准的基础上对检验方法和操作过程进行细化，所以应该由品质部来制订。
基于以上分析，我认为招聘方的说法应该是没有错的。
以上是我个人愚见，如有不对之处，请大家指正。

我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚，未严格按ISO9000质量体系文件要求执行；当然主要的是还是人的观念，心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章，各位有空看看，也许有所感悟，谢谢！
营造自己的世外桃源
在我创业的过程中，公司从来就没有井然有序过。所有的主管都向我抱怨，公司没制度，公司人手不够，公司的做法不规范，公司的规定不合理。通常我都无言以对，因为他们说的都是事实，在我资源有限的时候，我只能把有限的资源，投注在关键的流程上；至于非关键的工作，我只能聊备一格，能做多少算多少，全不能用正规的方法，配备必要的人力，给予应有的对待，因此公司没制度，不规范，这绝对不是真的，同事的抱怨，也都是对的。
但是我也见过不抱怨的主管。这个主管在十分紧急的状况下，出任艰巨，前任行销主管因故离职，这位主管在我的请托下勉强上任。但在后来的两年中，他成为我经验中最佳的行销主管。用最有创意的方法，做了许多近乎免费的行销活动。借重外部的协力伙伴，发挥整合行销的效果，创造了令人意想不到的成果。
最让我意外的是，他从来不抱怨公司资源少，行销费用不足（这是所有行销主管都会做的事）。有一次到大陆办一次大型的行销活动，我真正见识到他的工作内涵。由于出门在外，能带的人手极少，但他有条不紊的安排每一个人的工作，再加上他自己，用最有效率的方法完成任务。他的团队是一个默契十足、紧密结合的高效率团队。完全没有我公司常见的混乱，他用自己的方法，在一个不上轨道的公司，营造出适合自己工作的世外桃源。
这个案例，让我体会到一个杰出的主管，应有能力改变环境。要在职场中，寻找一个理想的工作环境，几乎是不可能的（任何组织都有缺点）：与其不断的抱怨组织的不足，协力单位的不配合，资源的不充分，不如把环境当作不能改变的前提，用自己的力量，用自己的方法，尝试改变与突破，这才是杰出主管的本色。
事实上，当许多主管向我抱怨时，我是无能为力的，许多组织上的不足，是公司的现况做不到，而不是不为。因此面对抱怨，我只能难过。前述那位杰出的行销主管，其实他明白所有的实况，他不愿让我为难，他把公司的不足，当作不可改变的假设，然后在这个基础上，用他自己的力量，寻求解答，他无力改变整个公司，但他可以在他自己的部门内创造一个适合他以及他的部属的工作环境的桃花源。当然在这样的认识下，他的工作成果，比起许多其他的单位来说，都要杰出许多。
如果你只是一个工作者，自己能掌握的因素太少，自己的空间太小，因此要塑造自己的世外桃源的可能性不高。但是，如果你是一个主管，不论你的部门是三个人，或者三十个人，你都有一定的空间，在外在混乱而不上轨道的公司中，营造在你以下的桃花源，而你要做的就是理解公司的不足，少去抱怨公司的无能，把有限的精力，用在部门内的流程与效率改善，让你的团 队，你的部属，在你的羽翼下，努力的改造现况，追逐更好的绩效：你无力使公司变成最好的公司，但可以使你的部门变成最好的部门，而你就是那个能改变现况的最佳主管。

嘿嘿·····直接把这样的供应商干掉，管他采购说什么七七八八公司和供应商的关系啥的，那是托词，SQE要有SQE的原则，你没了这底线，难怪采购那么叼，看我们品管的对话
品管BOSS：“不合格，要么打5折让步接收、退货！”（其实是轻不合格，不影响产品质量的）
采购：“XX总啊，这样搞下去，人家都不供我们货了！”
品管BOSS：“不供我们货，找不到供应商，那是我的事么？不是你的事么？”
采购：“···········”（满脸哀求）

谢谢您的鼓励！同时也谢谢各位同仁的鼓励！

确实在过程控制方面我下过一些功夫。

最初的时候，特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法，也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书，包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作，及ISO9000，TS16949，VDA 6.3，6.5体系方面的，也包括5大质量工具，概率、抽样、统计、DoE等，6Sigma方面的也买了不少。当初进入本网站的目的就是挣分分下载资料（得感谢本网站将我带入行）。

花许多时间看完这些书后，仔细想想，这些东西太高深、太系统，不是职位特高的人推行不了。当然这些思想和理念及方法对我的成长还是有很大帮助的。但和我当初天天面对的工作似乎关系还不太大，也不容易解决我当时天天面对的问题。花了许多个日夜思考后发现有一些基本的东西被我给忽略了，质量工程师应该做什么，公司本来对我们的要求是什么，我天天面对的问题是怎么来的，哪些是我能解决的。不能解决的问题，我怎么样来报告给我的老板让他知道解决那些问题也超出了我的职责范围，并且说明为什么。在思考这些问题的时候在本论坛中有几位老师（由于专家和大师都有了别的含义，所以用老师比较好）需要提到一下——欧立威、Steventec、Youyi——他们的思想和经验对我有很大的启发。
因此，我希望和大伙分享一些我们在质量管理时最容易忽略的一些问题。如果时间上允许，我还会分享一些我的经验，也希望和各位同仁讨论一下我对质量管理方面的一些想法和思考。

LZ能问出这些问题也可见LZ的确牛，请指点！
f.pei@qq.com

一: 基础之基础篇
1.AQL如果1收3退,你发现两个不良品,如何处理呢?抽样计划,AQL,品质目标是你定的吗?你定的依据是什么?AQL与不良率的关系你清楚吗?
--你说的1收3退应该不是一次正常检验，可能是二次抽样方案。
--制定AQL值应当与自己公司产品合格率相对应，如果产品合格率只有5%而你AQL定1.5，那么永远都不合格。
--AQL与不良率的关系大致上可以说，如果批合格率为2%，AQL可以定在2左右，基本保证连续批产品有95%左右的接受概率。

2.SPC就是制作一张控制图吗？真正目的你知道吗?知道的话你做到了吗?你会判断控制图吗?对于异常你能一下就确定吗?你知道什么情况该改管理,什么情况下该改制程,什么情况下该改模具参数，一眼确定异常原因吗？CP, CA, CPK,PPK你真正懂了吗?CP越高越好吗?PPK只适合量产前吗?
--控制图属于SPC的一部分，目的是通过小概率原理识别异常因素，并找到原因。
--我不会判断控制图，因为我无法对判异原则的使用有信心，并不是所有的判异原则都适合。
--我无法一眼就确定异常原因，这个很想请教LZ，如果我刚到一家公司，工艺都还不怎么了解的情况下，真有办法可以一眼看出原因吗？
--CP,CA,CPK,PPK基本的都了解，CP越高越好，但是还要看其他指数来确定，单一个CP无法确认。
--PPK适用于任何时候

3.MSA就是做GRR吗?你的供应商提供的都是真实的吗?为什么你修改的数据那么好,GRR还是大于30%?你能根据TV,PV,EV,AV 找出超标的原因吗?
--MSA没有太多研究。

4.FMEA的SOD的数据有量化的方法吗?是不是你脑袋一热就弄个严重度为9,或为8?
--SOD有一个表格进行指导，然后就是以往的经验。

5.PPAP该由哪个部门主导,你是不是只要供应商凑够需要的资料就大功告成了？
--我认为PPAP应该有项目负责人主导，或者采购部门主导
--PPAP现场审核要看很多东西，还要审核资料的真实性。

6.APQP你是不是觉得概念太大，有点虚，不知道怎么开始？
--没做过项目，不知道如何回答，但是感觉应该不难。

7.一份完美的SIP,你做的出吗?想不想看看高手的杰作?
--想看。

8.8D, VCAR你发了多少?回复了多少?合格了多少?你还在帮你的供应商造假8D吗,想不想知道让供应商老老实实认认真真改善并回复的绝招.
--的确是个问题，有些供应商不回复，你也拿他没什么好办法，望LZ指点一二。

9,其实邮件英语常用的就那么几句,你想用吗?
--这个应该没什么问题，几年一直在用英语。

10.稽核供应商, 首次会议你能HOLD吗?
--这个要看具体情况，可能会有人施压。这时候原则要把握住，说话要注意。

11.QPA你还在拿着QC工程图看闻望切人,机,料,法,环吗?你知道高手是怎么做的吗?
--基本上我在QPA的时候重点关注关键工序的控制。
--很想知道高手是怎么做的

12.QPS你还在看供应商的文件和证据是否齐全吗?一般他们都通过ISO标准的哦
--应该是QSA吧。我只关心我关注的过程是否有缺少管控的风险。
--很想知道高手是怎么做的

13.GP到底怎么稽核? 你还在拿着CHECK LIST 一项一项问吗?
--GP是什么？

14.稽核到的问题,供应商不配合改善你有招吗?
--请教LZ有什么高招。

15.重要的,一份完美的报告,你做的出来吗?
--想看看完美报告。

二:基础之知识篇:
1.尺寸链你会计算吗?你会用尺寸链的知识判断设计问题,要求改设计吗?
--不会，请LZ指点

2.公差的等级你会选择吗?我告诉你的话你也可以做设计了.
--不会，请LZ指点

3.铁碳相图你理解了吗?你能根据这个指导供应商选材,工艺,制程和加工参数吗?
--不会，请LZ指点

4.热处理你头晕吗?正火,退货,淬火,回火,了解了本质真的很简单,你会发现世界如此的晴朗.
--头晕，请LZ指点

5.电镀,阳极,你知道区别吗?你会根据不同的需求选择吗?
--不会，请LZ指点

三:基础之经验篇
1.作为一名质量人,你是不是还在干替别人擦屁股的事,你的下属被欺负时,你是不是经常以和为贵,以大局为重吗?
--看情况大小，是谁的错就是谁的错。

2.SQE是IQC的领导吗?你还在求着IQC去工作吗?
--SQE不是IQC领导，不明白为什么要求着IQC去工作。

3.SQE与生产部门对立吗?他们说来料不良就是吗?发生的话，你会处理吗？
--不是对立的，SQE为生产服务。良与不良要有依据，若真是产品不良，当然会处理，如果不是，那就要弄清楚谁来买单了。

4.SQE与PMC,采购,销售的关系你会处理吗?PMC说没料用,销售说急出货,采购说只能这里买,一个个的难题,你会处理吗?
--如果是来料不良造成的，那的确让SQE难堪。
--请教LZ如何解决。

5.交期急,产品未检或检验不合格也出货,后来客户投诉你服吗?你是不是感觉自己无能为力?你想知道避免的方法吗?
--如果是检验不合格，那我服。SQE本身职责之一就是要保证供应链正常运转。如果是没检验，那要看情况了，是不是采购交期太短了？采购交

期短本身就是一个异常，这时候SQE要到供应商现场去过程监督。
--请教LZ有何其他方法避免？

6.外观标准问题，你会与供应商，与生产线统一吗？ 有争议你会处理吗？
--会要求工程部封样，或色板，或限度样板，并制定公差。

7.对于一些实用的产品,如USB线,客户老投诉少料,短装,你查得到原因吗?你知道解决的办法有20多种吗?
--不知道，对于一个包装里面有很多物料发现缺料的现象，我也遇到过，请教LZ有什么好办法。

8.新产品导入时SQE的功能是什么?你是不是还跟着工程部门屁股后面转?
--首先设计评审的时候就要根据自己经验或者以往的FMEA库进行预防。
--要求工程部将技术要求一次弄完，最好与供应商一起开技术评审会议，工程部三番五次的ECN或增加要求，要工程部自己买单。

9.量产后真的与工程部门没关系了吗?想不想知道如何判断是设计的问题?
--想知道！请教LZ

10.退料时,供应商不承认是他们问题,你会周旋吗?
--首先是不是供应商的问题一开始就需要SQE参与确认，而SQE应当是一个公正的角色。当然有时可能是车间人员人为损坏，怪罪供应商，这时候就要周旋了，有时候供应商是要吃些亏得，但是也不能放纵车间了。

11.搞不清楚谁的责任时,你会扯皮吗?
--会，实在要扯得时候就扯，让领导做决定。

12.来料不良引起的索赔你能处理吗?
--这个都是按照公司规定或者供应商手册来，一般情况不太愿意索赔。

13.驻厂时,你的供应商喜欢混料吗?不良品混在你检验合格的产品里,你能抓住证据吗?你知道预防吗？
--这个可以查数量，做标记

14.检验治具,夹具,你能巧妙的要求供应商提供吗?
--一般的检具供应商都会给的

15.在供应商推行QCC,或品质系统管理,你知道怎么开始吗?
--想听LZ是怎么做的。

16.SQE在公司的定位到底应该是什么?你清楚自己的角色吗?
--保证供应链顺畅运行。

17.一个合格的SQE到底应该具备什么样的知识?你合适吗?
--这个内容就多了吧，等LZ分享。

18.辅导,辅导,辅导供应商,你没供应商专业吧?你能令供应商信服，乖乖的跟着你走吗?
--论专业也只是在技术和工艺领域，很多时候质量控制是相通的。当然如果能够帮助供应商解决问题，那会在供应商那里树立一定的威信。
--其他的想听LZ如何说？

19.供应商贿赂你时?你猜你的上级知道吗?
--也许知道吧

不谈其他影响执行力的因素，仅就人而言，考虑两层问题四种情况，首先，会不会做，其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人

在中国很多民营企业内确实还保留着很多管理理念，而对于SQE来说，很多人又是新名词，但必竟更观注于外部供应商的质量，由此从这一点来说会产生很多矛盾，如：与采购量、价格、交期还有与采购部之间的衔接关系等等，太多因素会给SQE的正常工作流程带来困扰。个人认为对于供应商管理来说，对付一般小型公司别太拿体系去较真，你更应关注产品的质量就好了，做审核也以产品过程为主就好了。而对于较有规模的企业，肯定有完整组织结构、体系认证等过程，你可以双结合，最好还是回归于产品本身。对于商务上的某些关系的处理来说，这就需个人的经验和修养了，我的观点是：保障质量原则，但不认死理、不较真、不抬杠；以退为进，刚柔相济吧。

即使是同一集团的公司，既然是你们的产品，那制造基地就是你的供应商，哪有工艺跟你没关系的道理。所以你的问题叫你们缺乏质量管理，供应商该怎么管，你们就怎么管。当然，如果自己的爷爷是供应商的话，那是真的不能管。

不过既然是铁道系统的产品，质量其实是不需要管的。高铁经不起雷击，地铁经不起无线骚扰，出了多少事，10几亿人民还是欢欢喜喜，一点怨言也没有。

其实我很烦这种耸人听闻的标题。记住你要选择在山寨公司混是你自己的选择，不代表质量人。既然你们都做山寨，那就是成本优先，山寨有山寨的玩法，你在里面就是救火队员负责检验擦屁股都一堆烂货
你想破局就再去找份你认为能发挥的工作，或者在这里像你们采购一样，想着怎么替老板赚钱而不是去搬大公司的所谓流程过来让所有人觉得你像只苍蝇，做无用功

我个人的一些建议，让其它部门和老板认可品质部，重视品质部，不是一朝一夕的事情，发生的每件事情，我们都认真对待，各部门自己应该承担自己的责任和义务。
就你上述的一些实例，如果发生在我的身上，我会如下去做。
一、工艺技术部就说：做了这么久，连这个不良都看不出来，要你们品检做什么？
OQC的抽检是对抽检的样品状况进行判断，保留样品的检验记录，对于发生的每次批不合格，汇告公司，告诉其它部门品质部是有能力检验出来的，请工程部（或工艺部）给出不良原因以及改善对策。
对于生产部的FQC是全检的，应该可以在OQC发现问题 前就知道，不良品是如何逃出到OQC的？

二、生产部就说：生产了这么久，你们品检整天都在做什么，要返工你们自己返工。
长期生产的产品一直都有问题 ，FQC一定会有不良记录。
请老板协助，要求生产提供FQC检验报告，以及订下FQC检验合格率目标，对于不达标情况，生产过程能力不足以满足公司需要，需要生产自行反馈异常，召集大家开会讨论，在生产站出来的情况下，利用品质工具要求技术部门协助改善（调参数，修改治具，或定期保养设备）。

三、本来想做做体系文体慢慢引导公司规范化，可是客诉不断，一出问题老板就叼人：我开的是工厂不是写字楼，你要经常到现场去转去发现问题控制问题！
品质定期汇报（每日，每周，每月）IQC、IPQC、OQC的检验结果，以及工程师或主管的分析结论，让老板知道产品是生产设计出来的，不是检验出来的。

最后，通过自己的努力后，实践一个月，再与老板谈，如果老板认可并会支持你的想法，建议留下，否则离开。

随便挑几条说说自己看法吧
1、质量首先是设计出来的，其次靠过程控制，最后才是检验。 “既然不良品从我们的工序流过，说明我们的检验工作存在隐患” 不是检验工作存在隐患，而是过程控制不稳定。如果真要挑出不良品，那么除非百分之百检验 。“为什么人家能抽检到，我们就不能抽检到” 这是概率问题。不是优秀的质检员就能检出来，而普通的就不行。
2 、“检验的目的是提供准确的质量信息，为下一步工作提供基础数据” 。检验只是为了区分合格与不合格，测量才是为统计提供基础数据。检验和测量是不一样的，实际生产中更提倡用快速检具进行检验。
其它不多说了……

如果你是管理层，请从老板最关注的事情着手；
如果你是经营层，请从客户最关注的事情着手；
如果你是执行层，请从你最顺手也最简单的事情着手。

如果楼主在技术方面能够比设计工程师更精通，那比较容易进行设计过程质量管控，如果没有，最好不要介入设计过程，实际上也很难介入，个人建议可以对以下方面进行重点管控：
1.项目的可行性：项目的调研是否充分？项目是否可行（主要包括技术和经济两方面）？产品的市场定位（包括价格成本等）和系列化是否明确等？
2.设计输入：是否符合顾客需求、企业标准、行业标准和国家标准、国际标准的规定，以往的设计经验和存在的问题等，通过评审确认各项需求和标准是否识别充分。
3.设计策划：是否符合要求、充分，例如设计任务书，技术指标和功能要求，产品整体规划示意图、框图和接口定义，质量验证节点，设计输出等。
4.设计输出：是否符合要求、齐全（例如设计的总装、部装、零件图、使用说明书等），重点要进行产品实现工艺策划和质量控制策划（例如工序流程和要求、生产检测设备、工装及其精度要求等）
5.样机验证：对样机试制整个过程进行跟踪，对样机按照设计输入和设计策划标准进行试验验证，对问题进行汇总分析总结，提出改进要求和建议。
6.小批量试制：对试生产整个过程进行跟踪，对产品进行检测，对生产工艺和质量管控进行验证，对问题进行汇总分析总结，提出改进要求和建议。
7.型批取证：需要时按照要求进行型批申请、试验、取证，总结分析改进。
8.项目总结：对整个项目情况进行总结分析。

1.如果你们能设计出一套治具，用于对该产品的检测，能确保在较短时间（5分钟内）准确完成首件确认，那么可以先做完首件检验，在执行生产活动。

依照你们目前首件检验1小时来看，可以在首件检验时生产同时进行，一旦首件检验异常立即隔离评审处置（没错，我同意你们生产的做法）。这个过程注意首件检验确认合格前对产品的隔离放置和标识。关于可能导致的批量报废，只是一个风险问题（可能，也就是不一定会发生），而现实的工时浪费1小时，相当于生产效率降低10%（我按1天10小时工作时间算的，这个是肯定发生的，而且是正在发生的）。
连正在进行的浪费都不能解决，却谈潜在风险，无异于因噎废食。
3.对于这种难以操作的检验，经常会有。为什么总盯着测量来说事呢，从人员、物料、机器、工艺、环境去管控，也可以消除风险啊。冲压有多难管控？你如果模具、定位工装、材料没问题，你的产品极少会出现问题。
首件检验这事是个好事，但不能为了首件而做首检。管控方式有很多的，不易测量的时候不是还有个特殊过程的说法吗。

这样的是遇到得多了，一般审核完我这样做：
1.客户审核后结果发给我，我召集大家针对审核发现的问题开会。一般总经理/副总会带上，如果他们不在，我会告诉参与者，我要会议录音供总经理参考！（为什么这样做？很多负责人推诿找借口技术相当了得，故意在我们面前打太极，什么奇葩理由都找得出来，但是那些话他们心里知道，绝对不敢对总经理说一句！）一旦我说录音他们就有压力了，不敢乱找借口了。
2问题分工，明确责任人，明确整改完成时间。找不到责任人，那就找关系人！
3 这个方法我最喜欢（上家公司经常用）：门口树立白板，内容公示，要求他们每天将进度往上写，老总每天都可以看见。

点热门问题，那里就是按发帖时间的，有当天，7天， 30天，一年