环境是一方面，这个环境在自己内心的折射是另一方面，遇到如此的困境，请先看看自己，做品质不但要找root cause,还要有root object.

1.你需要这份工资来养家，来使自己的生活更好,这个环境暂时给你发工资，因此只要你目前没打算明天就自动消失不去上班，你就要在某些方面搞定自己，采用正确的态度。

2.请注意，质量经理四个字中，经理是重点，用一个经理的眼光去看问题，用一个经理的头脑去思考，一个月重新订定质量体系以便可以操作？是ISO9000吗？难道很困难吗？那你就让手下开始用一个月的时间去重新订定了！至于可不可操作，话是人讲的，谁规定可操作性的标准了？你就是在这个问题上累吐血它也未必就可操作呀：）

3.品质体系和产品实际质量情况在一个月以内总不能做到神形合一吧，所以你作为经理要把握住一个原则，始终坚持不变，那就是品质和交期的协调才是你工作的重点，不要因为重订体系就放松这边的神经。

4.硬仗是必须打的，在刚才的思考方式基础上，不该发愁的别发愁不该有的思想负担别负担，质量监督和威信的建立这个硬仗一定要打，刚开始不惜得罪人，也要拍几回桌子卡几批货，才能建立一种存在，否则以后别人视你为无物，之后再大张旗鼓地适当放几批货，做出一种不怕担责任的姿态，一般说来经过几卡几放加适当的自我炒作，一个新的质量经理就算站住脚了。（这里的卡和放是一种类比，也可以是对某种过程控制的严格和放宽，未必就是出货的产品）品质经理两大核心工具不是别的，是卡和放。

5.其他方面的事情站住脚以后再说，反正刚上任初期要集中精力，做最重要的事，不要被任何枝枝蔓蔓的念头分散精力。体系？一个月不过是paper work, 让手下去做了，而你从中脱离出来去做的事不正是对体系的操作吗？你到工厂各处去转转看看了，用你的眼睛去AUDIT了，抓抓放放了，谁说你没有在操作了？：）

6.刚进公司老板拿你怎样不了了，凡是老板都要面子，你是经理，刚来就让你走他糗大了，因此你连犯错误都不用怕，甚至可以放纵放纵自己的个性，这段时间最爽了。

7.一个月之后几千快钱拿到手，再差也比没有强吧，一个月之后体系文件做完了，老板问你可以操做了吗？你回答，下一步可以操作了，这不就完事了吗？：）接下来是下一步的事啦。

做工与工作的不同点就在此，前者是把事情做完，后者是把事情做好，把事情做完，会让熟练度增加，但作业层次不会提升，经验也不会随岁月增长，把事情做好，则是一种学习，工作层次会随着经验累积慢慢提升。
这就是态度决定结果！

我一般不用复杂的质量工具进行分析，常用的两种方法：
1，站在现场看，有时半小时，有时2小时，多的时候1天，主要是看工作指导上的要求都是否得到实施，如果没有，看和问题是否有关联；
2，对发生问题的地方做一个流程图，包括输入、转化和输出，从过程的起点到终点进行逐一排查，能亲自动手的地方自己一定会亲自动手去做做（大部分的工序都是可以的）。

以上两条可以找到我们绝大部分日常所遇问题的根本原因，大多数的解决办法也一起找到了。屡试不爽。
如果以上方法没有找到根本原因，就需要组建一个小团队，用一些专业的质量工具了。

附带说两句：
对于质量工程师来说，只要提到自己不懂技术、生产、工艺等等这些，其实反映的只是自己不懂得质量管理而已，内心深处想的只是自己一个人来解决所有的问题，而不是寻求团队合作。只要是团队协作，你就可以召集技术、生产、工艺、销售及任何涉及到的部门参加进来，剩下的就是看你怎么来组织、利用这些资源来解决问题了。

供应方对应不同的客户有不同的策略，不管是第几胎，在这里举个实例。
我们之前很多塑件外发，找的供方都是采购一人去，随便丢个样品，把模具发个过去，就批量生产，啥要求也没有讲明，天天退货，产线天天骂娘，供方也天天拖货。

后来在重选一家供方时，董事长亲自指示要按规矩办事。要求开发，工程，品保，生产，采购等所有部门主办前去审核新供方。所有要求要用电脑纸档摊开说明，包括检验SIP，SOP，图纸，特性清单，包装要求，样品，与之对应的装配零件要提供齐全，所有东西不能用手写，要用电脑打字，除了签名外，提供了所有工装治具。

在我们到达工厂时，没有想到我们这么正式，看到我们这么正式，对方临时召开项目会议，对方参会人员工程，品保，生产，业务，采购，品技等相关人员，一一细化我方图纸，SIP，SOP，包装要求，连座位都两排面对面坐着，部门对应部门，两部门人员各自讨论文件及特性要求。

然后在对方各部门确认要求无误后，到现场看着加要模调机，我们还自带工艺员去，怕他们的工艺员调试不出产品，我们各部主办站一排看着他们做事，守着现场做事。

中午休息时，我们在下午上班时间提前三分钟到机台旁边，站着一排，等他们上班，上班时间到了，他们的工厂懒散地进入工作区，看着我们直线立一排等他们开工，他们惊着了，（因为一般它的客户都是下班时才去看下结果怎样）生产课长脸都绿了。

就这样，我们在他们现场守了两天，正好这两天是周六及周末。

在调出产品后，对方的的所有工艺员及各相关主办全部过来看，双方近二十人围着机台及产品，我方人员又现场演示生产全过程，并作示范，并告诉最容易哪里出问题。


后续生产的塑件比我们自制塑件质量还高，并且稳定。这家工厂也有低端客户，低要求的品质，这取决于你自己对供方的态度，供方会根据你对他态度来看待你的产品，如果你认为发两根烟一抽，订单就去了，他就认为没有什么要求，好做，出了事也就两根烟搞定，如果你郑重，他也郑重。

如果你自己都是穿草鞋，泥腿子，却要求对方西装皮鞋打领带接应你，那是不可能的。
正所谓赢得尊重，是先尊重别人为开始，之后才有相互尊重。

本帖最后由 ZHYM627 于 2011-8-11 21:51 编辑

感觉楼主很悲观呀，公司追求利润是很正常的，因为没有利润怎么发工资。每个老板都希望按照客户的要求保质保量的完成任务，作为质量人员都想让自己负责的产品完美无缺这一点无可厚非，但在现在这种社会环境下、用工条件下保证产品完美无缺很难很难，因为涉及方面太多。但是作为一家公司的质量人员必须有一颗为公司效力的心，公司老板请质量人员并不是让他仅仅把好产品与坏产品分开，真正的目的是为了公司的产品能达到设定的合格率（说白了也就是保证生产出的产品有利润），这就要求现在的质量人员必须在质量和效益两者之间找到平衡点，在产品生产前要想办法了解清楚产品的作用，特殊特性，要经常与相关部门沟通，并不是简简单单的以图纸为准。质量部门要想得到公司老板重视必须间接产生利润也就是通过质量部门的协助、沟通、过程监控使产品合格率达标或者越高越好，质量部门要想办法为老板分忧，为改进质量提出建设性意见，有时候必须要做领头羊，针对某个质量问题牵头与各部门进行沟通，或者召集各部门相关人员在一起开会探讨谋求解决问题方法。在我的公司里，我负责的质量部和项目部，在公司地位超过了生产部和技术部，我要求我底下员工每个都是多面手，即懂得质量管理，又懂得产品加工工艺，还要懂得生产管理，懂得员工基本培训及管理。生产现场出现一般质量问题，质量人员能够立即分析出原因，并立即想出解决方案同时立刻实施，实施后立即进行验证确保生产质量稳定。生产上出现不协调，我的员工也会积极进行协调处理，确保生产顺畅。如果出现重大问题，我会负责牵头带着与此相关的质量人员及项目人员找相关部门沟通，找出问题点，然后解决，不过，做了几年下来发现，重大问题一般都是由小问题，小细节未得到重视引起，所以我现在要求我的员工每个人都要会做FMEA、SPC、APQP，因为我发现这几样东西对锻炼人对细节的分析发现能力很有好处。当然要使员工达到上述要求比较难，也比较累，需要做足员工思想工作，经常给员工培训，偶尔还要不时拿鞭子抽他们几下，自己更要牢固掌握相关知识。不过累一点也值得，毕竟自己和员工学会了书本上学不到的知识，对公司和自身的未来发展都有好处，而且我底下员工的待遇也不错，大部分员工工资基本与车间主任持平，福利方面有时比车间主任还要好，底下员工说的话，车间及公司里面都会重视。

本帖最后由 jady2009 于 2011-8-20 09:21 编辑

很想说点什么，但却不知从何说起。
首先要支持一下楼主的观点，文章很赞！！然后要化工作悲痛为一句话：做品质工作，绝对不能抱怨，特别是有职称的基层、中层甚至高层领导，否则，在我们的”领导作用“下，下面人会形成互怨的局面，遇见事情就会你怪我，我怪你，没人会主动站出来说：”对不起，这是我的错！！“真的。
当互怨现象出现之后，每个人都会变成胆小鬼，不去积极面对自己的过错，继而积小错成大错，错上加错，以致于有一天，又出现一种新现象：我管它叫集体迷失。就是一个问题经过了N多个程序，却一直没被暴露出来，直到包装进箱，甚至被客户发现。批量返工或退货在所难免。
于是众人开始郁闷了：为什么经过这么多双眼睛，却没有一个人看出来这个问题呢？这是为什么呢？没有人可以回答这个问题。
个人比较支持的做法是（其实是我自己的做法啦）：当出现可能会让人抱怨的事情时，我们尝试冷静地把很想抱怨的问题写出来，一个一个写出来，然后用品管手法加以初步剖析成因，把属于直观的系统问题的部分抓出来，放在桌面上讲，意思就是把它的影响力扩大化，让该知道的人都知道（职能部门主管和高层），然后让大家一起去面对和解决，如果能再顺带几个解决方案供会议参考的话，就更显的办事专业了。——把抱怨变成解决问题的切入点。当然，您也可以去生产现场“收集”抱怨，呵呵。
事实告诉我们，很多问题，从系统方面入手，会更容易得到根本的解决，而往往很多生产一线的人为问题，都能或多或少的折射出系统问题来。解决系统问题，更能获得良好的持续性。大家可能都晓的，解决问题不难，难就难在好方法的维持，如果不能把它变成制度或标准去坚持，事隔不久，岂非又回到了原点！
每次一讲到这些个东西，思绪就象08年长江决堤之后的洪水，滔滔不绝，收起来！要去现场走走了……
（欢迎业内同仁与我沟通探讨品管工作问题，个人QQ：910629819，非诚勿扰）

谢谢您的鼓励！同时也谢谢各位同仁的鼓励！

确实在过程控制方面我下过一些功夫。

最初的时候，特别热衷于纷乱复杂的质量工具和方法，也热衷于各位质量前辈的理论。买了成堆的质量管理方面的书，包括朱兰、戴明、克劳士比等的著作，及ISO9000，TS16949，VDA 6.3，6.5体系方面的，也包括5大质量工具，概率、抽样、统计、DoE等，6Sigma方面的也买了不少。当初进入本网站的目的就是挣分分下载资料（得感谢本网站将我带入行）。

花许多时间看完这些书后，仔细想想，这些东西太高深、太系统，不是职位特高的人推行不了。当然这些思想和理念及方法对我的成长还是有很大帮助的。但和我当初天天面对的工作似乎关系还不太大，也不容易解决我当时天天面对的问题。花了许多个日夜思考后发现有一些基本的东西被我给忽略了，质量工程师应该做什么，公司本来对我们的要求是什么，我天天面对的问题是怎么来的，哪些是我能解决的。不能解决的问题，我怎么样来报告给我的老板让他知道解决那些问题也超出了我的职责范围，并且说明为什么。在思考这些问题的时候在本论坛中有几位老师（由于专家和大师都有了别的含义，所以用老师比较好）需要提到一下——欧立威、Steventec、Youyi——他们的思想和经验对我有很大的启发。
因此，我希望和大伙分享一些我们在质量管理时最容易忽略的一些问题。如果时间上允许，我还会分享一些我的经验，也希望和各位同仁讨论一下我对质量管理方面的一些想法和思考。

让质量人员参与试产，已经是晚了。

质量管理的事情，做到越前面越好。

在我目前公司里面，我们的开发质量工程师，从项目立项就开始参与，主导产品的设计风险评估。从产品质量控制角度对项目进行风险评估，技术进行技术风险评估，采购对供应链进行风险评估，制造工程部对可制造性进行评估，项目对资源提供进行风险评估，质量工程师将所有评估汇总到一起召集大家开会讨论及其对策。

这实际上就是朱兰所说的，质量三部曲中质量策划的一部分。

到后面的产品设计，过程设计，开发测试验证，质量工程师都必须参与到其中。

否则质量工程师不了解产品，怎么把生产管的好呢？

我觉得这个问题已经不是一个SQE能够处理的了。
老板都是要赚钱的，不是出来学雷锋的。没有利润的产品不想做是很正常的，如果老板不付工资给你，要你为他工作你愿意吗？
有几个问题我觉得可以思考一下，
1，是否这个产品的要求真的这么高？因为已经特采过几批，在你们客户端是否有问题，能否修改？
2，涨价之后，质量没有任何改善，我理解的好像原因是材料不稳定，供应商其实也没法控制。逼他也没用。
3，当初设计这个产品硬度的依据是什么？需要的产品特性是强度还是耐磨性等方面？与之对应的模具材料的选择是依据什么来定的？是否真的需要这么高的硬度？这么高的硬度下，模具需要重新开。
建议先将研发工程的人拉进来，有些项目不是SQE一个人能搞的定的。

毕业入行品质管理快三年了，两家公司，总体的感觉就是最高管理层对于品质的态度决定了公司品质管控的力度，老板对于品质的态度往往被业务拓展、价格、新产品推出速度等弱化了，太多的领导骨子里还是“品质是检验出来的”。
楼主总结的很好。

老板总会站在质量这方面的，仅限口头上；骨子里，老板要的是效益营业额利润。
质量能带来利润吗？能，但不是眼前。眼前能带来收益的，是成本的降低，是货物换成钱。企业是应该考虑长远怎么发展，而活下去才是当下最急迫的选择。
质量人，最好是少点抱怨，多些帮助，别把标准制度当做冷冰冰的高压线，着力点应放在帮助大家解决问题，然后预防问题。
质量遇上成本和交货，要衡量质量风险有多大，是否可承受，如实反馈给相关部门或老板，做好记录，以免背锅。


没有冒犯题主的意思，见谅