不谈其他影响执行力的因素，仅就人而言，考虑两层问题四种情况，首先，会不会做，其次愿不愿做。
1,会做愿做---授权
2.会做不愿做-----激励

不会做愿做-----指导
不会做不愿做-----走人

首先，召回不代表质量低下！恰恰说明格力的质量体系健全，在公司决策中有自己说话的分量。要知道，能够采取召回措施的都是全球大公司，奔驰、丰田、通用等等，而那些山寨小厂从不召回。
其二，在西方的管理理念中，更看重公司的质量管理体系是否完整，尤其是有无发现问题后的纠正改正机制，"召回"就是其中的一环。在西方的治理理念中，政府监管机构和普通民众，并不会由于公司犯了一次质量问题就揪住不放，反而是那些勇于承认问题及时采取措施进行补救和提高的公司才会受到大家的真正尊重和认可。
其三，一个公司是一个庞大的组织，其每一款产品都要做到一切情况都考虑到，一切缺陷隐患都控制住，这是一个伪命题，这种完备性在人间是绝对不可能达到的。但是发现问题不能及时从公司管理体系、质量管理方法、设计图纸、生产控制等等流程上予以系统性的反思和改进就是有问题的了。所以不必太过苛责一次质量问题，更重要的是看重格力的跟进措施。
总之，我对这次格力召回持肯定态度！

”质检员 已按要求 进行了首、中、末检验，产品合格，但流转到后面工序，又发现不合格产品,“ 文中 已按要求 ,我是否可以理解为质检已按检验标准，规范或巡检频率进行检验，结论是合格品， 如果流转到后面工序，又发现不合格产品，请问此批不合格产品具体不合格的项目是什么（具体是哪些不良）

如果已按检验标准，检验规范或巡检频率进行检验，则质检无责任。
如果流转过程中的碰伤，划伤，则质检无责任。
如果检验标准或检验规范中未明确该问题的检验项目，则质检无责任。
如果是后工序因操作或方法不当造成的不良，则质检无责任。
如果抽检时按抽样标准检验，则质检无责任。
如果抽样检验标准设计不合理，则质检无责任。
。。。。。

看到这篇文章，我就想起以前在这个网站还是在别的网站看到过的另一篇文章，是关于 质量成本 概念，我觉得那个才是值得我们去反思和学习的。 因为你们的经理没有错，错的是我们有没有体现自己的价值观。分享给大家。

浅谈质量工作对降低产品成本的贡献

很多质量人抱怨老板不重视质量管理工作，使下面品质人员的工作成了一种走形式应付检查的状况，某些企业确实存在这种现象，而且我相信这种现象还会持续存在。那么质量管理人员在遇到这种情况该怎么面对呢？（欢迎大家畅所欲言）我们在抱怨老板不重视没品质意识的同时，有没有办法改变这种局面呢？
降低成本一直是企业经营管理的重点，所以你的工作得到老板/领导重视的最有效的方法就是：你的工作给企业带来了效益，更直接的讲就是你的工作比你的前任、前前任给公司带来了更多利益。所以我们要做的就是，将自己的工作方式进行一些调整，将成本观念始终记在心里、落在工作上。我们应该认识到，检验工作在提高了产品品质的同时，也增加了产品的成本；只有你的质量控制成本比同行低，那么你的工作才真正做到位了；下面结合自己的一些工作经验，谈谈质量工作对降低产品成本的贡献
成本控制之一、设备校验；原则：在满足客户要求的前提下，能内校的坚决不外校。这不仅是钱的问题，关键是每次内校就相当于一次练兵考验啊，通过一次次内校发现问题，提高相关人员的业务水平；现在很多人为了省事，都执行能外校的绝不内校，美其名曰人家更专业，虽然这项为企业省不了多少，但是这是态度问题，这能看出你是否将成本意识落实到自己的工作实处了，连这都做不好，后面需要你付出更多心血的事情还怎么谈？
成本控制之二、减少滞留时间。说白点就是提高工作效率，你想想在你判定合格之前待检品都不能流入下一道工序，这种等待时间越长浪费越严重（在一些企业因为待检时间过长引起的品质生产之间的扯皮现象屡见不鲜）。回想下自己的日常工作，是不是碰到过这种情景，下道工序催上道工序什么时候能出结果，等着用呢，仓库催你什么时候出结果等着入库出货呢。这种等待的浪费，我们通过合理的设计工作流程能大大改善的，这是我们日常工作的一个重心，尽量缩短因为品质检验而造成的等待浪费，在下面会举例具体谈谈如何减少等待时间。
成本控制之三、检验本身就是一种浪费（我们的任务就是尽量减少检验项目）。作为管理人员一定要有这种意识，这是鞭策我们不停优化工作方法的动力来源。 有了这种认识，我们日常关注的重点就要发生变化，因为检验是一种浪费，我们的任务不仅仅是确保公司产品的品质，减少检测项目也将成为我们日常工作的重点。譬如为了降低检测量我们可以关注供应商的供货情况，通过长时间（根据实际供货频次决定，三个月、半年或一年）的跟踪供应商供货能力，分析各供应商的供货情况，从中选取1-2家供货优异的供应商（一般企业都能找到这种供应商）作为免检供应商；你的工作就是提供一份详细的分析报告，证明对这1-2家供应商免检不会对公司造成品质风险，再组织公司相关人员讨论，使他们认可你的观点（分析报告非常重要，是你说服老板、供应商同意你们条款的重要依据），同时由采购人员和供应商签订新的质量协议（主要是确保供应商提供了不符合贵司要求的产品在贵司发生异常后，贵司能从供应商处得到合理的赔偿等，这个我想你们公司有专业人士）这样针对这些供应商，你要做的就是保持和供应商品控人员的日常沟通，在原料到货后，按要求取适量样品封样，然后直接投入使用，这能减少多少检测成本啊、能减少多少等待时间啊！！！这里的关键就是你的分析报告，一定要可靠，不然就会选错供应商。 我们可以通过加强员工的技能和质量意识培训（别走形式啊，要不然…后果可以预见***），提高他们的技能和意识，然后逐步将一些检测项目转移到他们的日常工作中，慢慢地将一些检测项目转为员工自检项目，逐步提高生产过程中自检项目的比例，这样做不仅仅减少了现场品检员的工作量（工作量少了人员配置也就少了），同时也缩短了在制品的流转周期提高了生产效率（减少滞留时间）。
成本控制之四、与供应商、客户定期的数据对接，对一些关键指标要加大对接频次，不定期对接。进行测试结果的对接，保证我们始终知道大家的测试结果的误差范围，在客户提出问题时少走弯路。测试设备在使用过程中出现问题是不可避免的，设备维修后再次投入使用时可能出现测试结果和原来存在一定的误差，但是因为某些原因（如重新调整费用太高或修完后就是存在这种误差）他们将设备继续使用，只是对结果进行修正，这种修正就可能使原本对接好的标准发生变化。我想大家应该碰到过这种情况：接到客户投诉，对各个控制点进行自查，最后发现是客户的测试设备出故障了。
希望上面谈到的几点，能起到此抛砖引玉的作用，希望对大家开展工作有些许帮助，不足之处望多指教。只要我们将成本意识融入到日常工作中，同样的工作一定会有不一样的结果。

楼主是气愤自己对于老板来说不够重要，
其实公司质量部门的根本责任在于监督，就是发现问题，而不在于处理问题，质量问题来源于两个方面，第一是技术，第二是生产，这两个方面和质量部有任何关系吗？即便质量部门出面处理问题，问题的最终解决还是得靠技术和生产两个部门。
很多质量方面的麻烦都是质量人自己找来的，一些狭义上的质量人总认为公司质量离开了自己就不行了，总是把所有质量责任向自己身上揽。
让质量部门回归质量监督这一本质岗位才是最重要的，质量部门终究只是公司质量管理大环境中一个小支点罢了，质量部门既不是公司质量管理的最重要组成，更不是公司质量管理的全部。

东方网7月22日消息：据《东方卫视》报道，从7月21日中午开始，调查人员对福喜工厂的相关负责人进行了约谈。工厂质量部经理表示，对于过期原料的使用，是工厂高层直接授意，公司多年来政策一贯如此。据其向调查人员反映，这样的行为至少需要厂长以上的领导同意，像牛肉饼这种一直有生产的产品可以直接添加次品材料。当被问及这种行为从何时开始时，该负责人称不记得了。 这跟“素质”有关吗？“只有提升国人的基本素质，诚实，守信，有正义感”，这不是“道德血液”的笑话嘛，在上海买的起房吗？“丧心病狂”？土地财政超发货币难道没感觉？“挺身而出”，结果当然是直接走人。善无善报的氛围一旦形成，无药可救，改变思维才能否极泰来。这跟底层干活的没一毛钱关系(国内黑心作坊谁会有空做记录)，完全是经营策略的取向，而这种策略又是宏观政策的结果----大国穷思维，外向型经济，完完全全的不适宜性。底层打工的当然无所谓，根本原因大家都知道了，还立啥牌坊。
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咪了个喵，好像自己挠了不是太合适(怨气太重不太好，不解决问题)，在此打个补丁。昨晚正好听到上海广播的市民与社会(重播)，在谈上海福喜这事件，只听了下半部分(开头一直在玩游戏，错过了)，突然意识到，此篇题目可改成“福喜事件----质量还是要从领导的科普抓起”，一直希望全民科普下戴明管理以及十四条。因为以前人家(包括公司的同事)问我是干嘛的，质量是啥没听说过啊是不是质检啊，我只能回答我是打杂的。

节目一直在讨论监督惩罚，嘉宾痛斥福喜的恶劣行为(这个没意见)，指责有些网民还为福喜开脱把责任指向正负(这个有意见)。如果监管有用，那监管的正负部门事前在哪里？只靠监管是防不胜防的，思维还是停留在检验的年代，监管能出世界级的大厂或产品?戴明的红珠实验早已说明，检验/监管只能保证稳定，属于“控制”，良品率稳定在70%，对等的事实就是一直稳定的在生产30%的不良，不管你查不查严不严，不良的原因还在那，严罚的损失其他地方找回来，变着法儿降成本。这属于“穷思维”，不合时宜，话说红军过草地时还啃皮带呢。“富思维”应该是“改进”，问题就是机会(opportunity，DPMO中的O)，准时制/精益生产包括信息化，减少过期食料(可能需要上下游共同配合)。开源节流，改省的省，不该省的过期食料需要妥善集中处置(可持续的循环经济，比较难，一是找对地方二是落实时的政策导向与利益链，地沟油好像是不了了之的)。

节目快结束时，主持人问到有信息表明13年初就有内部人员报出投诉过这件事，嘉宾一改语速，谨慎解释国内对外资的检查没有明文规定…人艰不拆，没有否认就是最大的进步，虽然依旧绕圈子但可以理解而且只要是事实就可。这个就属于“路径依赖”的问题，外向型经济无疑是成功的(开放系统外部能量发挥内部生产力)，做大再强是大概率成功的模式(先强后大，小概率)，GDP不出几年就能世界第一(不谈结构…)，那第一以后呢?换了一堆外汇都很难用(不过至少能确保国内超发时对外不贬值)，国外要求高国内要求一直那么低? (衣食住行的“欲壑难填”明显是人类进化的内在动力)其实还是适宜性问题，现在又不差那些外汇，还一直依赖外资人家当然无法无天了也看不起。整个就是“大国穷思维”，因为“穷”所以要依赖别人，非要“富”过了才能自强？

另外，“0.1 总则 采用质量管理体系是组织的一项战略性决策”很多时候都只是纸面上的一句话，没有“大国富思维”，只靠监管严惩，“战略性决策”就是空。
好吧，以上仅挠挠，纯属扯扯谈谈。

    楼主：汽车行业是锻炼人的，就是不知道这家企业做什么产品，吉利汽车有野心，但销量一般，在国产品牌里不算拔尖。如果这家公司只为吉利配套，那规模不会很大，建议关注一下产值。因为产值利润和你的将来薪酬有关；
    从质量专业上看，汽车行业一般有TS16949的要求，如果你懂的话，那基本的体系技能就没问题了；
    从内部管理上看，民企对老板的思路要求很高，他的想法会决定你的出路，民企里不免有皇亲国戚，你如何利用资源，组织协调很重要。如果去，上手别把外企那套搬出来，基本没有人懂的，根本不可能因为你的努力而立竿见影。要先和老板充分沟通，制定改善计划。建议从生产过程开始，可以参照VDA6.3执行，在原有的流程上进行贯彻。作为这家公司新人，先学做人，融入文化，最好和生产部的领导能处好关系，并能耐心培训几个技术员，让他们理解过程控制的意义，按人、机、料、法、环、测几方面，从关键的薄弱项下手，帮助你推进你的想法。生产过程理好了，一大半工作就完成了。接下去就是梳理研发工作，用APQP的方法来。
    最后，对于岗位的期望，可能的话，你可以争取一个总经理助理的岗位，起点高些，对于今后的工作帮助也会大点。办事过程中的矛盾会少点。一周的试用，时间有限，可以多了解实际情况为主，不发表意见，不做评判，不下结论。整理好思路后和老板私下沟通。就算你最后不去，也老板留个好印象。
    以上拙见，供参考。